La richiesta del cliente
Di recente ho avuto l’opportunità di co-facilitare, con l’aiuto della mia collega e amica Catherine Tanneau, un gruppo dirigente internazionale che si è riunito in occasione della nomina del loro nuovo leader. Quest’ultimo aveva chiesto la nostra assistenza per accompagnare il suo team di circa trenta persone nella definizione della loro governance e nel rispondere alle seguenti domande: quali istanze ci rappresenteranno? Quali istanze prenderanno decisioni strategiche? Qual è il modo migliore di comunicare in modo che l’azienda ci percepisca come una squadra solidale? Quali regole operative dovremmo adottare?
La complessità stava nell’evitare le “belle parole” o il consenso “di facciata” senza reale adesione per trovare una governance a cui tutti avrebbero aderito, tenendo a mente il diverso ruolo di ciascuna persona (staff presso la sede centrale e staff internazionale, funzioni di supporto e operative, grandi e piccoli paesi, ecc.). La nostra principale risorsa era il nuovo capo che voleva organizzare l’incontro in uno spirito di ascolto e apertura. Ci ha detto chiaramente che non aveva idee preconcette sulla soluzione di governance. Desiderava solo che, dopo due giorni, il gruppo raggiungesse decisioni che tutti avrebbero approvato, al fine di agire con una sola voce nei confronti dell’azienda.
Le domande che ci siamo poste
Ci è stata data carta bianca con tutti i suoi vantaggi e svantaggi. Avevamo un’ampia scelta di soluzioni, ma correvamo anche il rischio che il gruppo si rifiutasse di aderire al nostro approccio o si ritirasse in un consenso indeciso trovandosi di fronte a una decisione importante. Quando si è in un gruppo di 30 persone è facile confondersi tra la folla senza impegnarsi.
Le nostre domande iniziali erano:
– come creiamo le condizioni per una responsabilità congiunta?
– come possiamo convincere tutti a impegnarsi?
– come possiamo assicurarci che 30 persone raggiungeranno soluzioni operative congiunte a cui tutti aderiranno?
La soluzione proposta
Per suscitare l’adessione e la responsabilità di tutti a trovare soluzioni, abbiamo optato per la tecnica “Open Space”. Dopo il discorso del nuovo leader sulla questione “trovare una governance congiunta”, abbiamo chiesto al gruppo di rispondere alla seguente domanda: “Quali sono i problemi che dovremmo affrontare per avere la governance che vogliamo”? Abbiamo chiesto ai partecipanti di esprimere la propria opinione su tutte le questioni che desideravano, in modo da trattare tutti i tipi di idee e preoccupazioni. Dopo una sessione post-it molto creativa, il gruppo è riuscito a trovare una cinquantina di problemi che, con l’assistenza dei partecipanti e dei facilitatori, sono stati divisi in tre categorie.
Abbiamo quindi chiesto ai partecipanti di inserirsi in un gruppo in base alle loro preoccupazioni. La regola era “scegli con il tuo cuore e con le tue gambe”. Scegli di andare nel gruppo che tratti il problema che conta davvero per te! “
Ogni gruppo aveva un cartello con vari post-it che riguardavano il loro tema specifico. Dal momento che ogni tema aveva un certo numero di post-it, abbiamo iniziato chiedendo al gruppo di definire il tema in modo accurato e quindi di riassumerlo in una singola frase.
Abbiamo quindi dato ai gruppi tre regole molto semplici:
1. Vai avanti: suggerisci, crea, sii audace!
2. Sii inclusivo: ascoltatevi a vicenda
3. Se desideri esplorare altri temi, puoi lasciare il tuo gruppo e lavorare con altri gruppi.
Ogni gruppo aveva una cornice di lavoro molto semplice: dovevano rispondere alle seguenti domande:
– Qual è il nodo del problema?
– Cosa vogliamo realizzare?
– Quali sono le nostre idee / suggerimenti?
– Quale decisione dovremmo prendere insieme sull’argomento oggi?
Ogni gruppo ha lavorato sulla sua tematica in modo produttivo per circa 45 minuti.
Come possiamo essere sicuri che le soluzioni siano realmente condivise?
Per rispondere a questa domanda, alla fine del primo periodo di lavoro, abbiamo chiesto a ciascun gruppo di eleggere due rappresentanti che esponessero il lavoro del gruppo. Abbiamo anche chiesto agli altri partecipanti di trasferirsi in un altro gruppo in modo da dare il loro contributo a un altro tema.
Abbiamo ripetuto questo esercizio due volte in modo da consentire a ciascun partecipante di lavorare sui tre temi, cioè quello che avevano scelto inizialmente e poi gli altri due temi, con una durata di 30 minuti per ogni fase.
Di conseguenza, le decisioni e le soluzioni suggerite dal gruppo iniziale sono state discusse e arricchite grazie al contributo di tutti. Ogni gruppo aveva un coach facilitatore che li aiutava a considerare tutti i punti di vista per ciascuna soluzione proposta.
Dopo aver completato l’esercizio della proposta decisionale, noi coach facilitatori, con l’aiuto di tre partecipanti, abbiamo annotato tutte le soluzioni e le decisioni proposte su una diapositiva: decisioni da prendere, obiezioni, ulteriori indagini.
Abbiamo quindi prodotto tre schede, una per ogni tema.
A questo punto, abbiamo preso una pausa per condividere una cena in un’atmosfera amichevole e riposare dopo una lunga giornata di lavoro. Secondo un vecchio detto, “la notte porta consiglio”. Abbiamo quindi concesso un po’ di tempo perché le idee si insediassero, consentendo a tutti di fare un passo indietro rispetto alle proprie convinzioni e aprirsi ad altre idee. Quella pausa benefica ha prodotto i suoi frutti.
Al mattino abbiamo ripreso l’incontro. Per ogni proposta di decisione, abbiamo posto al gruppo le seguenti domande:
– chi vota a favore?
– chi vota contro? Se votate contro, cosa vi farebbe votare a favore?
– possiamo prendere la decisione ora? Se la decisione non può essere presa oggi, chi si prenderà la responsabilità di farlo e quando sarà presa la decisione?
Questa fase è stata molto complessa perché dovevamo incoraggiare il gruppo a prendere il maggior numero possibile di decisioni in loco, senza rinviare, e allo stesso tempo ascoltare le obiezioni che potessero contribuire a raggiungere una decisione e assicurarsi che tutti fossero realmente coinvolti.
Il risultato. Come abbiamo risolto la problematica iniziale?
Con sorpresa di tutti siamo riusciti a prendere decisioni complesse all’unanimità su temi “scottanti”. Abbiamo ascoltato le obiezioni e le abbiamo integrate in decisioni in tempo reale con l’approvazione di tutti. Alla fine della sessione, il gruppo aveva preso 80% delle decisioni. Per quanto riguarda il restante 20%, avevamo un chiaro piano d’azione che specificava quando e come sarebbero state prese le decisioni ulteriori.
Come siamo riusciti a far accettare a trenta persone una decisione condivisa quando a volte è difficile prendere una decisione con solo tre persone?
La risposta è sia semplice che complessa: abbiamo creato le condizioni che consentono all’intelligenza collettiva di operare.
– Apertura e trasparenza, nessuna idea precostituita né dal management né da noi stessi: tutto era possibile!
– Lasciare spazio al “caos organizzato”, cioè abbiamo concesso dei momenti di esitazione per consentire ai partecipanti di trovare di propria iniziativa il modo migliore di organizzarsi. Questo metodo li ha coinvolti e li ha costretti ad assumersi la piena responsabilità.
– Abbiamo creato le condizioni che consentono a ciascun partecipante di contribuire a tutte le decisioni, poiché ogni partecipante ha preso parte al lavoro dei tre gruppi.
– Ascolto, ascolto, ascolto: ci siamo assicurati che tutti venissero ascoltati, che tutte le obiezioni fossero prese in considerazione. Ciò ha contribuito ad alleviare le menti delle persone e a creare un vero spirito di cooperazione verso un obiettivo comune.
Alla fine di due giorni, i partecipanti sono rimasti sorpresi di aver ottenuto un risultato così spettacolare in un tempo relativamente breve. Per anni non sono stati in grado di trovare una governance che li coinvolgesse tutti …
Foto: JR « Pic nic across the borders »
