“Lessons from Mars”, un libro che vi consiglio!

Durante le vacanze di Natale, ho letto un libro interessantissimo sulla collaborazione. Mi e’ piaciuto tanto perché’ è molto pragmatico, e va’ oltre l’idealismo sulla collaborazione che così spesso mi capita di leggere.

La verità sulla collaborazione

Ammettiamolo: collaborare non viene naturale. Nasciamo programmati per comportamenti più individualisti. La collaborazione ci espone agli altri, mette in discussione il nostro modo di pensare e agire, facendoci probabilmente sentire meno sicuri di noi stessi.Inoltre, la cultura aziendale predominante tende a premiare le persone soprattutto per i loro risultati individuali, e queste si adeguano a questa mentalità. Digeriscono difficilmente il fatto che i risultati della loro performance siano legati ai risultati degli altri, e collaborando inevitabilmente si va’ incontro a un certo livello di vulnerabilità e dipendenza dal lavoro di ognuno.

Oltre a tutto questo, la collaborazione ha un vero e proprio costo: in termini di tempo, energia e denaro.La collaborazione ha bisogno di essere coltivata e sviluppata, in tutta la complessità delle sue dinamiche. Collaborare comporta la presenza di un sistema di gestione del rischio efficacie e costruttivo, difficile da creare e mantenere.

Insomma, il punto è: la collaborazione è uno strumento di un valore enorme, ma ne deve valere la pena.

La legge sulla collaborazione

La legge principale della collaborazione è che la maggior parte del lavoro che deve essere fatto non richiede nessuna collaborazione.La collaborazione è più costosa e complessa che il lavoro individuale, e dovrebbe essere usata solo se i vantaggi e i benefici sono chiari. Quindi, innanzitutto bisogna valutare DOVE è necessaria la collaborazione e che valore aggiunto può portare.

“Se la collaborazione non porta risultati migliori di quelli che il lavoro di un’unica persona avrebbe prodotto, allora probabilmente non ne vale la pena”, dice l’autore di Lessons from Mars. Se messa a confronto con il lavoro di un’unica persona, la collaborazione ti porta un prodotto migliore o guadagni maggiori? Ti fa risparmiare tempo o denaro o – buon per te! – entrambi?

A questo punto, come stabilisci quando e dove hai bisogno di collaborazione? Lessons from Mars– che è l’azienda, non il pianeta – ci insegna che la collaborazione non è necessaria perché’ lo dice l’organigramma.

Valdes-Dapena ci da’ infatti tre criteri secondo cui possiamo valutare gruppi che collaborano con successo:

• Una performance del team che soddisfi i clienti della squadra, inclusa l’intera organizzazione.
• Una crescita dell’expertise del team
• Un’esperienza che sia significativa e soddisfacente per tutti i membri del team

Quindi, prima di iniziare a collaborare su un certo progetto, il manager deve valutare se questo può davvero trarre beneficio dal lavoro di un gruppo di persone piuttosto che di una persona sola, considerando il valore aggiunto della collaborazione sia per l’azienda che per i membri del gruppo stesso.In altre parole, valutare la crescita che può portare a livello individuale, di gruppo e sistemico – ovvero la persona, il team e l’organizzazione.

Auto-valutazione: quale tipo di collaborazione incontri nella tua organizzazione?

Con un grafico molto interessante, l’autore ci mostra diversi tipi di collaborazione che si possono presentare all’interno di un’azienda.

Co-operazione:attenzione al trattino! Due o più persone che lavorano nello stesso posto allo stesso momento, ma senza necessariamente interagire molto: una situazione di open-space.

Coordinazione:ogni tanto ci troviamo di fronte alla macchinetta del caffè. Il vantaggio è che parlando ci scambiamo informazioni su un progetto che riguarda entrambi, così da coordinare i nostri sforzi.

Collaborazione reattiva:se l’appuntamento alla macchinetta del caffè – o una riunione – è particolarmente illuminante, ci rendiamo conto che il nostro lavoro ha molti punti di contatto con quello di qualcun altro. Di conseguenza lavoriamo insieme quanto necessario perché’ il risultato sia ottimizzato. Questo tipo di collaborazione può portare buoni risultati, come evitare doppio lavoro sulle stesse cose, e ci fa sentire utili e competenti…ma è un po’ sempre un rimedio all’ultimo minuto, lavoriamo insieme in una modalità d’emergenza e sempre solo temporaneamente, prima di tornare alla Co-Operazione. Se questa modalità diventa la regola, c’è il rischio di un esaurimento nervoso.

Collaborazione Intenzionale:collaborazione pianificata (vs reattiva),in cui sin dall’inizio è ben identificato il lavoro da fare insieme, e il valore aggiunto della collaborazione è chiaro.Questo tipo di collaborazione porta i maggiori vantaggi e offre i migliori risultati.

Sei pronto adesso per un’autovalutazione? Quale tipo di collaborazione trovi nella tua azienda?

I tre imperativi della collaborazione di alto impatto

Gruppi ad alto livello di performance aggiungono valore a:

• L’azienda
• Il gruppo stesso
• Ogni membro del gruppo

Secondo i Tre imperativi della collaborazione ad alta prestazione:

• Chiarezza– Chiarire il valore aggiunto dell’obiettivo comune e del lavoro di gruppo e, se necessario, del contesto dell’azienda.
• Intenzione– Coltivare la collaborazione attraverso la costruzione di relazioni consapevoli.
• Disciplina– Stabilire modalità di lavoro per il team e un sistema di continuo apprendimento.

Le sei Pratiche in breve

Innanzitutto, si parla di “Pratiche” e non “fasi”. Valdes-Dapena ci suggerisce che in un ambiente di lavoro in continuo cambiamento dovremmo stare lontani dalla prevedibilità meccanica che è endemica a un processo per fasi. La parola “Pratica” suggerisce invece un continuo processo di crescita, inerente al mettere in atto la Pratica stessa.Lo sviluppo è un processo più circolare che lineare- quindi l’autore ci presenta un grafico ad “anelli” per visualizzare la struttura delle sei Pratiche.

Vediamole piu’ da vicino!

1. Individuare la Motivazione

Imperativo:chiarezza

Di cosa si tratta:chiarire il senso e il valore aggiunto del lavoro di squadra

Domande a cui rispondere: Perché’ siamo qui? Perché’ facciamo questo e quale differenza vogliamo fare facendo questo?

È la ragione per cui il gruppo si forma, la sua ragione di esistere al di là dei risultati che potrà ottenere.È il concetto portante del perché’ e come la collaborazione in questo gruppo è importante, per i membri del gruppo stesso e per il lavoro a cui è dedicata.

L’aspirazione è diversa dalla “visione” o dalla “missione”, poiché’ nessuna di queste due si rivolge esattamente al perché’ della collaborazione, ma piuttosto a cosa si vuole ottenere nel lungo periodo o in quale modo ci si propone di ottenerlo.

2. Definire l’intento comune

Imperativo:chiarezza

Di cosa si tratta:chiarire esattamente quali aspetti del lavoro richiedono collaborazione tra i membri del team, e quali non la richiedono.

Domanda a cui rispondere:su cosa dobbiamo collaborare per ottenere i migliori risultati possibili?

È l’insieme specifico degli aspetti del lavoro che richiedono un approccio collaborativo.In questa fase si identificano quali mansioni devono essere assegnati alla singola persona, quali a sottogruppi all’interno del team e quali a tutta la squadra. In generale, collaborare in un piccolo gruppo all’interno di uno più grande è il modo più efficiente e più efficacie per trarre i maggiori vantaggi dal lavoro di squadra.

3. Coltivare la collaborazione

Imperativo: intenzione

Di cosa si tratta:stabilire chiari accordi su come ci si propone di collaborare e costruire relazioni consapevoli, aprendosi con coraggio e vulnerabilità in modo da creare fiducia.

Domande a cui rispondere:chi lavora con chi? E su che cosa?

Questo processo porta a mettersi d’accordo su specifiche mansioni in cui i membri del gruppo dovranno collaborare, e a chiarire le aspettative su come la collaborazione tra il gruppo e il leader e tra i membri del gruppo si dovrà svolgere.Oltre a ciò, è un momento per riconsiderare il tema della “fiducia”: quello che deve crearsi è “coraggio” nel contesto del lavoro, poiché’ la fiducia crescerà spontaneamente dove si incontrano coraggio e vulnerabilità.

Per ottenere ciò, dovranno verificarsi conversazioni all’interno del gruppo in maniera onesta e aperta, che esplorino i bisogni e le aspettative di ciascuno, così da comporre una lista di comportamenti chiaramente identificabili (massimo 5 consigliati).

4. Attivare modalità operative

Imperativo: Disciplina

Di cosa si tratta:stabilire semplici modalita’ di lavoro al servizio dell’obiettivo e del lavoro di squadra. I processi operativi annaspano se non c’è una aspirazione comune e una divisione del lavoro ben definita.

Domanda a cui rispondere:come possiamo lavorare insieme nella maniera più efficiente possibile?

Questa procedura serve a creare e mantenere un insieme di poche, semplici regole e modalità operative che guidino il lavoro del team nel rispetto dell’obiettivo e degli impegni comuni.Il focus è sull’insieme di regole, sia come regolamenti che più informali “accordi”, che il team si da’ per cose come riunioni del team, processi decisionali e comunicativi.

Ad esempio, vale la pena di indire riunioni SOLO se ogni partecipante ha interessi in gioco, si parla di argomenti rilevanti per l’intero team e non sono mai, MAI indette solo per condividere informazioni.

5. Mantenere e rinnovare

Imperativo:disciplina

Di cosa si tratta:condurre una periodica auto-valutazione del gruppo per agevolare un clima di continuo apprendimento.

Domanda a cui rispondere:di cosa c’è bisogno in questo momento?

Attraverso resoconti più o meno formali, così come revisioni post-operative, si crea una routine di auto riflessione su se e come il team sta funzionando o meno.Questo serve a creare e portare avanti un continuo sviluppo del team e un piano di crescita.

Il continuo apprendimento è l’ingrediente fondamentale per una prestazione del team sostenibile nel tempo.Questa abitudine all’auto valutazione regala al team la flessibilità necessaria ad adattarsi ad un contesto in continua evoluzione e rivedere le Pratiche alla luce di questo.

6. Chiarire il contesto: la Pratica “speciale”

Imperativo:chiarezza

Di cosa si tratta:chiarire come il team si inserisce nel contesto più ampio dell’organizzazione e delle dinamiche che la governano.

Domanda a cui rispondere: qual è il più ampio contesto di cui dobbiamo tenere conto?

Questa Pratica si usa durante momenti di transizione significativa,come un cambiamento nella dirigenza, una ristrutturazione, grandi cambiamenti strategici. Se il contesto cambia, le Pratiche devono essere rivalutate alla luce di questo cambiamento, trovando nuove modalità che meglio rispondono alle nuove condizioni.

Conclusioni

In conclusione, se vuoi una collaborazione ad alta prestazione nella tua organizzazione:

• Prima devi stabilire dove la collaborazione è necessaria e perché’.
• Poi devi definire le regole della collaborazione – e rispettarle!
• Infine, devi continuamente monitorare se le regole stabilite continuano ad essere rilevanti, alla luce dei cambiamenti del contesto e alla loro validità.

“Unirsi è un inizio, continuare a stare insieme è un progresso, lavorare insieme è un successo” – Henry Ford.

Ref libro : Carlos Valdes-Dapena, Lessons from Mars, Changemakers book, Oct 2018

Non tradotto in italiano