Pendant mes vacances de Noël, j’ai lu un livre très intéressant sur la collaboration. La raison pour laquelle je l’ai adoré, c’est qu’il est très pragmatique et qu’il va au-delà des vœux pieux de collaboration que je lis souvent.

La réalité sur la collaboration

Regardons les choses en face : la collaboration n’est pas naturelle. Nous fonctionnons naturellement avec des comportements plus individualistes. La collaboration nous expose aux autres et met au défi notre façon de penser et de fonctionner, ce qui peut nous amener à nous sentir moins en sécurité.De plus, la culture d’entreprise traditionnelle tend à récompenser avant tout les personnes pour leurs réalisations individuelles, et les gens adhèrent à ce système. Ils ne veulent pas que leurs performances et résultats soient liés à ceux des autres, car la collaboration implique un certain niveau de vulnérabilité et de dépendance vis-à-vis du travail des autres.

De plus, la collaboration a un coût : temps, énergie, argent.Elle doit être encouragée et cultivée dans la complexité de sa dynamique. La collaboration signifie qu’il devrait exister un mécanisme de gestion des conflits sûr et constructif, ce qui est difficile à mettre en place et à maintenir dans le temps.

La situation est donc la suivante : la collaboration est un outil extrêmement précieux, mais elle doit apporter une vraie valeur ajoutée pour en valoir la peine.

La seule règle de la collaboration

La seule règle de la collaboration implique que pour la plus grande partie de votre travail, aucune collaboration n’est nécessaire.La collaboration est plus coûteuse et complexe que le travail individuel et ne devrait être utilisée que si les avantages et les bénéfices sont certains. Donc, vous devez évaluer DANS QUELLE SITUATION la collaboration est nécessaire et quelle est sa valeur ajoutée.

« S’il est probable que la collaboration ne produirait pas de meilleurs résultats que le travail d’une seule personne, alors cela signifie que ça n’en vaut probablement pas la peine« , déclare l’auteur de « Lessons from Mars ». Si on la compare à un effort individuel, est-ce que la collaboration va vous apporter un meilleur produit ou des profits plus importants ? Est-ce que cela va vous faire économiser du temps, de l’argent ou – encore mieux – les deux ?

Alors, comment estimer quand et où la collaboration est nécessaire ? Les leçons tirées de Mars – qui d’ailleurs n’est pas la planète, mais une entreprise – nous apprennent que la collaboration n’est pas nécessaire, ce qui est valable aussi parmi une équipe.

Valdes-Dapena nous donne trois critères nous permettant de juger la réussite de la collaboration :

• Un résultat collectif acceptable pour les clients de l’équipe, y compris pour l’organisation au sens large
• Le développement des capacités de l’équipe
• Une expérience significative et satisfaisante pour chaque membre de l’équipe

Ainsi, avant d’engager un projet dans un processus collaboratif, le responsable doit évaluer si ce travail collectif va réellement apporter des avantages par rapport à un travail individuel, tout en considérant la valeur ajoutée de l’approche collaborative pour l’entreprise ET pour les membres de l’équipe. Par conséquent, réfléchissez au potentiel de croissance que cela peut apporter au niveau individuel, au niveau du groupe et du système, c’est-à-dire pour les personnes, l’équipe, et l’organisation.

Auto-évaluation : quel type de collaboration vivez-vous dans votre entreprise ?

Sur un graphique, l’auteur nous montre différents niveaux de collaboration pouvant être présents dans la dynamique d’une entreprise :

Co-opération: (attention au trait d’union !). Deux personnes ou plus travaillant au même endroit et au même moment, mais n’ayant pas nécessairement beaucoup d’interactions entre elles : les espaces de travail en « open-space »

Coordination : On se croise de temps en temps à la machine à café, ce qui permet d’échanger et de savoir ce qui se passe dans un autre service, et de répondre de façon appropriée.

Collaboration réactive: les rendez-vous à de la machine à café – ou en réunion – peuvent être très instructifs : on se rend compte que nos travaux se recoupent de manière significative. Alors, nous travaillons conjointement – aussi longtemps que nécessaire – pour rendre ces recoupements efficaces. Cela peut avoir de bons résultats : éviter de dupliquer les mêmes actions, se sentir utile et compétent… mais c’est toujours une solution de dernière minute. Nous travaillons alors de manière temporaire pour « sauver la situation », avant de revenir à notre méthode de travail de co-opération. Si cette méthode est utilisée trop longtemps, elle risque d’être source d’épuisement professionnel car elle est en mode réactif.

Collaboration intentionnelle: la collaboration organisée (vs réactive), consiste en un travail partagé, bien compris dès le début, et où la valeur ajoutée liée à la collaboration est claire. Elle apporte plus d’avantages et optimise les ressources.

Alors maintenant, à vous de faire votre propre auto-évaluation : quel type de collaboration existe dans votre organisation ?

Les trois piliers d’une collaboration de haute performance

Les groupes très performants apportent systématiquement une valeur supplémentaire à :
• L’entreprise
• Le groupe
• Chaque individu du groupe

Mettre l’accent sur les trois piliers d’une collaboration performante :

1. Clarté – Préciser la valeur ajoutée de cet objectif et du travail partagé, ainsi que le contexte commercial, si nécessaire.
2. Intentionnalité– Développer la collaboration à travers des contrats clairs et des relations fluides.

3. Discipline– Méthodes de travail (en équipe) et apprentissages collectifs.

Les six Pratiques en version résumée

Tout d’abord, on parle de « Pratiques » et non pas de « phases » ou d’«étapes ». Valdes-Dapena estime que, dans un environnement de travail en constante évolution, nous devrions nous éloigner de la prévisibilité mécanique inhérente à l’approche par étapes. L’expression «Pratiques» suggère une croissance continue, endémique à la performance de la Pratique elle-même. Le développement est plus circulaire que linéaire, d’où un graphique en forme d’anneau permettant de se familiariser visuellement avec le cadre de ces Six Pratiques.

Examinons-les plus en détail.

1. Avoir un objectif motivant

En lien avec le pilier de la clarté.
En quoi consiste-t-elle ?Clarifier la valeur ajoutée de l’équipe et sa raison d’être.
Questions à se poser: Pourquoi sommes-nous ici ? Pourquoi faisons-nous cela ? Et qu’est-ce que notre travail va apporter de différent ?

La raison d’être par rapport à la collaboration du groupe.Pourquoi un groupe pense qu’il existe au-delà des résultats qu’il pourrait générer ? C’est une déclaration forte sur la raison pour laquelle et la façon dont les efforts de collaboration d’un groupe sont importants pour lui et pour son entreprise.

Ceci est différent des déclarations sur la Vision ou la Mission, car aucune d’entre elles ne concerne expressément le rôle de la collaboration. Elles déterminent respectivement ce que vous voulez réaliser à long terme et comment vous allez le faire.

2. Définir une intention claire

En lien avec le pilier de la clarté.

En quoi consiste-t-elle ?Clarifier les tâches et les initiatives spécifiques qui nécessitent une collaboration entre les membres de l’équipe et celles qui ne la nécessitent pas.
Question à se poser: Que devons-nous faire ensemble pour apporter la plus grande valeur ?

C’est le travail spécifique et partagé de l’équipe. Il doit identifier quelles tâches relèvent des individus, des sous-groupes et de toute l’équipe. En général, la collaboration d’un petit groupe au sein d’un groupe plus important constitue le moyen le plus efficace et rentable de tirer parti des avantages qui en découlent.

3. Cultiver la collaboration

En lien avec le pilier de l’intentionnalité.
En quoi consiste-t-elle? Établir des engagements de collaboration clairs et des relations saines, renforcer le courage et la vulnérabilité qui conduisent à la confiance.
Question à se poser :qui travaille avec qui et sur quoi ?

Cela implique d’organiser les tâches de collaboration entre les membres de l’équipe, de clarifier les attentes entre le responsable et les membres de l’équipe, mais aussi entre et parmi les membres de l’équipe. Cela signifie également de repenser la question de la confiance: il faut construire du courage dans un contexte du travail. La confiance grandira là où le courage et la vulnérabilité existent.

Dans cet objectif, des discussions ouvertes et franchesse dérouleront en sous-groupes, et permettront d’identifier les besoins et les attentes de chacun. Elles aboutiront à établir une liste de comportements clairement identifiables (5 au maximum).

4. Activer les méthodes de travail

En lien avec le pilier de la discipline.
En quoi consiste-t-elle? Des processus simples et alignés sur un objectif et un travail partagé. L’équipe traite la situation comme elle le peut, en l’absence de but inspirant et de travail partagé clairement défini.
Question à se poser: Comment allons-nous travailler plus efficacement en équipe ?

Cette Pratique consiste à créer et à maintenir quelques normes et processus d’équipe simples, qui permettent à l’équipe dans son ensemble de fonctionner conformément à son objectif et à ses engagements en matière de collaboration. L’accent est mis sur la discipline au niveau de l’équipe et des engagements pris par toute l’équipe, sur les réunions d’équipe, la prise de décision et la communication, à la fois sur les protocoles formels et les méthodes de travail informelles.

Par exemple, les réunions sont utiles SEULEMENT si chaque participant y aborde un sujet pertinent qui concerne « toute l’équipe », et qui n’a JAMAIS pour objectif de partager des informations !

5. Soutenir et renouveler

En lien avec le pilier de la discipline.
En quoi consiste-t-elle ?Auto-évaluation périodique du groupe favorisant un climat d’apprentissage continu.
Question à se poser: De quoi avons-nous besoin maintenant ?

A travers les comptes-rendus formels et informels, les évaluations post-actions, une discipline de réflexion et d’apprentissage en continu sur le fonctionnement de l’équipe est établie. Elle crée et maintient un plan de développement et de croissance d’équipe.

L’apprentissage en équipe est l’ingrédient essentiel d’une performance en équipe durable. Cette Pratique vise à donner à l’équipe l’agilité nécessaire pour changer les Pratiques et s’adapter au contexte en évolution.

6. Clarifier le contexte : une Pratique spécifique

En lien avec le pilier de la clarté.
En quoi consiste-t-elle? clarifier la manière dont une équipe s’intègre dans l’ensemble de l’organisation et la dynamique qui l’anime.
Question à se poser : à quel contexte plus large devons-nous prêter une attention particulière ?

Elle est utilisée au cours des périodes de transition importantes, telles que les changements de leadership, les restructurations, les changements majeurs de stratégie. Si le contexte change, la méthode sera réévaluée sous ce nouvel angle, et de nouvelles méthodes seront établies pour mieux répondre au contexte actuel.

Conclusions

En conclusion, si vous souhaitez mettre en place une collaboration de haute performance dans votre entreprise :

• Vous devez d’abord déterminer dans quels domaines vous avez besoin de collaboration et pourquoi.
• Ensuite, vous devez définir les règles de collaboration – et les respecter !
• Enfin, vous devez contrôler si les règles sont toujours pertinentes, en fonction de l’évolution de votre contexte et de leur pratique.

«Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est un succès» – Henry Ford.

Réf livre: Carlos Valdes-Dapena, Lessons from Mars, Changemakers book, Oct 2018, non traduit en français