IMPARARE AD IMPARARE: Le persone e il ruolo che svolgono

L’impatto di una cultura dell’apprendimento in un’azienda e la sua efficacia con gli stakeholder interni ed esterni presenta una serie di opzioni e questioni da considerare. Ma affinché una cultura dell’apprendimento ad alto impatto possa svilupparsi, l’ecosistema deve svolgere un ruolo attivo e, altrettanto importante, l’apprendimento e lo sviluppo devono essere riconosciuti come una funzione critica all’interno dell’organizzazione. Come si può impostare una organizzazione per far sì che la cultura dell’apprendimento fiorisca? In questo ultimo post, troverai alcuni suggerimenti e risposte utili.

Questa serie di articoli in 4 parti sarà seguita da un seminario il 18 novembre alle 12:00 EST – 18:00 CET. Puoi registrarti cliccando qui.

Le persone e il ruolo che svolgono

In linea di principio, offrendo coaching per lo sviluppo della leadership, riteniamo che una parte importante del nostro lavoro sia aiutare i nostri clienti a coniugare la creazione di una cultura aziendale incentrata sul talento e sulle persone con i loro obiettivi a livello strategico. Spesso, infatti, notiamo che c’è un disallineamento tra queste due tendenze, ed è qui che comincia il nostro lavoro. Nel nostro ruolo di executive coach, aiutiamo i nostri clienti invitandoli a fare attenzione alla proporzione in cui queste due aree si sovrappongono e dando loro una prospettiva su come queste stesse aree possono effettivamente coesistere, attraverso esempi di altri mercati e organizzazioni. Questo è generalmente il modo in cui il valore aggiunto del coaching per un’azienda è riconosciuto e ritenuto innegabilmente vantaggioso.

Il punto di partenza per noi è aiutare i clienti ad integrare l’obiettivo di un’organizzazione incentrata sulle persone all’interno di una strategia aziendale complessiva. Come prima cosa esaminiamo in dettaglio le caratteristiche di un ambiente dove l’apprendimento è costante e continuo, ovvero “Organizzazioni con una cultura dell’apprendimento ad alto impatto” o HILO (dall’inglese “High Impact Learning Organization”). Dopo di che, esaminiamo alcune importanti nozioni di apprendimento e sviluppo e la struttura di alcuni concetti chiave. In altre parole, valutiamo e osserviamo se il management ha una comprensione e concezione comune di quanto segue:

Una organizzazione centrata sull’apprendimento – una cultura dell’apprendimento ad alto impatto
Il ruolo delle risorse umane
Il ruolo dell’apprendimento e sviluppo
Il ruolo dei manager
Il ruolo dei colleghi
Il ruolo della società
Il ruolo dell’intelligenza artificiale
Il ruolo del coach

1. Una cultura dell’apprendimento

Già nel 1990 Peter Senge, un noto esperto di scienza dei sistemi complessi e professore del MIT, usava il termine “The Learning Organization”, un termine perfettamente applicabile ancora oggi. Possiamo infatti portare l’apprendimento tra colleghi a un livello superiore e adottare misure per trasformare la nostra azienda in un’organizzazione centrata sull’apprendimento. Cosa significa questo in realtà? Sebbene le origini di questo termine provengano dal movimento per la qualità totale, il suo significato si è evoluto verso la capitalizzazione dell’apprendimento che avviene ogni giorno nei nostri luoghi di lavoro. Il senso è trasformare la cultura di un’organizzazione dal solo “fare”, anche al “riflettere e imparare insieme”.

Come dice Peter Senge:

“Un’organizzazione centrata sull’apprendimento è un luogo in cui le persone scoprono continuamente come hanno creato la loro realtà e come possono cambiarla.” Questo porta all’apprendimento generativo, dove impariamo non solo come adattarci alle circostanze, ma come essere autori del cambiamento stesso.

Quindi, come potrebbe presentarsi effettivamente un’azienda del genere? Come un’organizzazione che apprende, sperimenta, prova cose nuove e usa quegli esperimenti per generare conoscenza, prendendosi il tempo per estrarre insegnamenti pertinenti da quegli stessi esperimenti e poi condividerli all’interno dell’azienda. Sembra semplice, ma in realtà richiede concentrazione e impegno.

“Organizzazione/cultura dell’apprendimento ad alto impatto”

Secondo un ampio studio di Bersin & Associates, gli HILO che dispongono di solide basi di apprendimento tendono a superare in modo significativo i loro concorrenti in molte aree, tra cui motivazione dei dipendenti, produttività, qualità, esigenze dei clienti e necessità future. Le funzioni di apprendimento all’interno delle organizzazioni ne determinano l’impatto. Lo sviluppo di una forte cultura dell’apprendimento è il contributo più significativo che una HILO darà alla performance organizzativa. Il vero obiettivo dell’apprendimento non è formare gli individui, ma fornire loro le conoscenze e gli strumenti che gli consentano di svolgere i loro compiti, sentirsi felici e soddisfatti e garantire allo stesso tempo che l’azienda rimanga competitiva. Questo è ciò che abbiamo osservato più e più volte come una delle più fruttuose dinamiche in azione. Con “Organizzazione incentrata sull’apprendimento ad alto impatto” intendiamo una cultura dell’apprendimento strategica, che includa il focus sulle persone e ambiziosi risultati di business, utilizzando una vasta gamma di approcci, tecniche e strumenti di apprendimento.

Come accennato in precedenza, le organizzazioni che hanno i sistemi di apprendimento più efficaci sono impostate per il successo: i risultati aziendali, anche i più ambiziosi e di vasta portata, diventano più tangibili e altamente raggiungibili. Di seguito è riportata un’immagine che illustra molte delle sfaccettature di un sistema di apprendimento e gli impatti effettivi su una vasta gamma di risultati aziendali:

2. Il ruolo delle risorse umane

Risorse umane strategiche – In qualità di vero partner aziendale, i leader delle risorse umane coniugano la formazione del personale con i risultati aziendali e coinvolgono altri dirigenti per raggiungere tali obiettivi. Si propongono di raggiungere i risultati aziendali attraverso le persone, quindi tutte le iniziative focalizzate sul personale che intraprendono supportano gli obiettivi aziendali. Il responsabile delle risorse umane non svolge necessariamente anche il ruolo di Formazione e Sviluppo (F&S). Quando la posizione F&S è un ruolo dedicato (e/o un intero dipartimento all’interno di organizzazioni più grandi), abbiamo riscontrato che la cultura dell’apprendimento è più presente, poiché il contributo di questo ruolo è accettato e riconosciuto. Come emerge da varie ricerche su Google, è impressionante quanti “cappelli” i professionisti delle risorse umane possano indossare, inclusi gestione dei compensi, assunzioni, pianificazione della successione in ruoli chiave, motivazione dei dipendenti, gestione delle prestazioni, rapporti di lavoro ecc. Tutte queste responsabilità si concentrano sulla gestione del personale e purtroppo, quando l’apprendimento e lo sviluppo non sono affidati ad un ruolo dedicato, spesso si ritrovano ad essere sepolti sotto un gruppo di altre funzioni, e non acquistano lo status di priorità organizzativa. Se si vuole ottenere una organizzazione ad alto impatto, la nostra esperienza ci rende sempre più convinte che l’apprendimento e lo sviluppo debbano essere affidati ad un ruolo dedicato e specifico, con competenze, abilità e obiettivi distinti.

3. Il ruolo dei professionisti di Formazione e Sviluppo

Formazione e sviluppo – Il ruolo di F&S implica l’identificazione delle lacune di apprendimento, la progettazione e lo sviluppo di soluzioni di apprendimento, il completamento di valutazioni, l’offerta di formazione, il tutto nel tentativo di consentire l’esecuzione della strategia e degli obiettivi aziendali.

I responsabili della formazione e dello sviluppo e sono una parte fondamentale della strategia di gestione dei talenti di un’organizzazione e sono responsabili dell’allineamento degli obiettivi e delle prestazioni di gruppo e individuali con la visione e gli obiettivi generali dell’azienda. Per ottenere il massimo dall’investimento in programmi di formazione e sviluppo, i leader F&S devono avere un ruolo chiaramente riconosciuto e credibile ed essere in grado di formulare una visione ambiziosa all’interno del loro ruolo.

Insieme a questa visione strategica, i leader F&S devono prendere in considerazione che i dipendenti oggi sono alla ricerca di un ambiente di apprendimento che sia qualcosa di più della tradizionale formazione in aula, specificamente progettato per supportare il pensiero critico. Le persone preferiscono un ambiente di apprendimento che migliora la loro capacità di assorbimento e applicazione della conoscenza acquisita e che li faccia sentire realizzati e soddisfatti. Tutto questo consentendo loro di interagire con colleghi e manager, formatori, ecc. In breve, vogliono godersi il processo ed essere partecipanti attivi e impegnati durante il percorso di apprendimento.

Secondo l’American Society for Training and Development, il ruolo di F&S comprende un’ampia gamma di competenze:

Gestione della conoscenza
Gestione del cambiamento
Miglioramento delle prestazioni
Design didattico
Erogazione della formazione
Tecnologia di apprendimento
Valutazione dell’impatto dell’apprendimento
Gestione dei programmi di apprendimento
Gestione integrata dei talenti
Coaching
Gestione della conoscenza
Competenze aziendali
Abilità interpersonali
Conoscenza del settore
Modalità di approccio delle problematiche
Competenze tecnologiche

Avere tutte le “giuste” competenze non è un’impresa da poco. I professionisti dell’apprendimento e sviluppo devono anche tenere conto del loro “ecosistema” di apprendimento. Un ecosistema è una struttura composta da persone, contenuti, tecnologia, cultura e strategia che esiste all’interno e all’esterno di un’organizzazione, ed ha un impatto sull’apprendimento formale e informale che avviene in quell’organizzazione. Questo va di pari passo con l’idea di non lavorare in un silo. Il termine “ecosistema” compare in molti articoli di formazione e sviluppo. Di seguito è riportata un’immagine creata da Arun Pradhan, fondatore della Learn2Learn App, che rappresenta un ecosistema di organizzazioni ad alto impatto:

Diventare “facilitatori della strategia” è al centro dell’obbiettivo dei professionisti di Formazione e Sviluppo. Ciò può però essere realizzato solo se le competenze e i sistemi di F&S sono adeguatamente allineati con la strategia e la visione aziendale.

4. Il ruolo dei manager

Il ruolo che un manager svolge nell’aiutare a promuovere un’organizzazione centrata sull’apprendimento ad alto impatto è duplice. Uno di questi ruoli è la capacità e la frequenza nel lavorare a stretto contatto con i responsabili delle Risorse Umane e di Formazione e Sviluppo. Il secondo è il suo impegno personale nell’apprendimento.

Se RU e F&S non sono visti come una parte vitale del raggiungimento di obiettivi aziendali ambiziosi, le possibilità di avere una HILO sono naturalmente scarse. Più i manager cercano l’aiuto e la partnership di F&S e RU, più le loro esigenze di sviluppo saranno espresse e soddisfatte. In definitiva, i manager saranno in una posizione migliore per attrarre e trattenere i collaboratori interessati ad un costante sviluppo personale e professionale se riconoscono e utilizzano le competenze e i contributi unici di F&S e RU.

Per quanto riguarda il loro impegno ad apprendere, i manager potrebbero chiedersi: che tipo di modello stanno presentando con il loro comportamento ai propri collaboratori? Sanno come identificare le potenzialità nei loro collaboratori e nei membri del loro team? Condividono lo sviluppo dei loro team e dell’azienda in generale? Riconoscono e premiano i comportamenti di apprendimento? Nella nostra esperienza, avere questo tipo di mentalità aiuta molto le organizzazioni ad apprezzare e promuovere l’efficacia di una HILO.

Il ruolo di un manager non è più solo quello di “comando e controllo”. Un manager è lì per supportare la sua squadra e per assicurarsi che tutti possano fare del loro meglio. Dal punto di vista di F&S, ciò significa che i manager hanno un ruolo vitale nel valutare quali competenze mancano all’interno del team e nell’aiutare i membri del team a sviluppare i propri punti di forza e prepararsi per le sfide imminenti.

Sentiamo spesso il termine di manager/coach, in cui ai manager viene chiesto di sviluppare competenze che sono tipiche dei coach, ad esempio l’ascolto attivo, porre domande aperte, creare fiducia, per citarne solo alcune. Il manager dovrà fare un ulteriore passo avanti nello scoprire quali obiettivi di sviluppo serviranno sia l’individuo che l’azienda e diventerà un anello vitale nella catena F&S, rafforzando l’importanza dell’apprendimento per tutti i membri del team durante la loro carriera.

5. Il ruolo dei colleghi

Per la maggior parte delle persone, l’apprendimento è uno sport di squadra. Non solo siamo abituati a imparare in un ambiente collettivo, ma in realtà impariamo di più quando siamo in un gruppo. Altre persone fanno domande a cui non avremmo pensato, o ci stimolano e mettono in discussione le nostre stesse supposizioni. Ciò significa che i nostri colleghi sono una grande risorsa per l’apprendimento. Lavorano nel nostro stesso ambiente e spesso hanno affrontato sfide simili a quelle che potremmo dover affrontare noi. Far parte di un gruppo ci consente di riflettere sul nostro apprendimento e di imparare dagli altri, questo è infatti uno dei vantaggi dei gruppi di coaching. È anche ampiamente riconosciuto che l’insegnamento è un ottimo modo per ancorare l’apprendimento, quindi incoraggiare l’insegnamento tra pari aiuta sia l’insegnante che lo studente.

6. Il ruolo della “società” o azienda

Sebbene possa sembrare che RU e F&S siano al centro di una HILO, l’intera azienda gioca un ruolo significativo nel fatto che le strategie focalizzate sulle persone e sullo sviluppo del talento funzionino o meno. Nella nostra esperienza, le aziende che hanno strategie di apprendimento ad alto impatto sono prima di tutto molto diligenti nella scelta dei professionisti RU e F&S che impiegano. Il livello è alto, questi professionisti sono visti come membri alla pari dei comitati esecutivi e non devono rendere conto alla finanza o in alcuni casi anche all’ IT! Il processo di attrazione, selezione e mantenimento di questi ruoli è preso molto sul serio e le competenze tecniche e comportamentali, così come l’esperienza necessaria, sono ricercate in modo strategico.

Oltre alla scelta delle persone per ricoprire questi ruoli, l’azienda è anche responsabile di mostrare una sponsorizzazione visibile delle iniziative delle RU e F&S. L’organizzazione deve mostrare chiare aspettative che i manager collaborino su tutta la linea con F&S e RU per l’esecuzione della strategia. L’azienda dovrebbe inoltre fare in modo che sia chiaro che i manager devono assumersi la responsabilità di agire come modelli di comportamento per i loro collaboratori, così da favorire un apprendimento e sviluppo continui e costanti. Se l’azienda svolge efficacemente il proprio ruolo, RU e F&S saranno senza dubbio visti come una componente fondamentale che consente all’organizzazione di raggiungere obiettivi aziendali ambiziosi, così come di implementare la strategia complessiva.

7. Il ruolo dell’intelligenza artificiale

E il futuro, cosa ci riserva? In un’era di automazione, in cui la tecnologia regola la maggior parte delle interazioni e comunicazioni con il nostro ambiente, l’intelligenza artificiale giocherà probabilmente un ruolo sempre più significativo. Nel tentativo di creare un ambiente di lavoro più umano e più flessibile, fondato su relazioni autentiche e alti livelli di intelligenza emotiva, la grande domanda per le organizzazioni diventa come creare le condizioni per sviluppare le competenze trasversali necessarie ad implementare tale visione. Come approfondire la consapevolezza degli attori nel contesto organizzativo, nonché la consapevolezza del loro impatto su questo contesto? Come migliorare la loro intelligenza emotiva attraverso l’apprendimento esperienziale?

In risposta a questo, alcune aziende stanno iniziando a creare ambienti di apprendimento che utilizzano la realtà virtuale e l’intelligenza artificiale per fornire una formazione simile a quella che si ottiene con il coaching e il gioco di ruolo, ma con il costo e la scalabilità dei corsi online. Questi ambienti simulano scenari di lavoro realistici per consentire ai partecipanti di esercitarsi con personaggi virtuali, esplorare situazioni problematiche e imparare osservando il proprio comportamento. Fondamentalmente, l’avatar del partecipante interagisce con l’avatar di un attore in una situazione di vita reale simulata, dopodiché il partecipante può guardare la scena dal punto di vista dell’altro e dare un feedback a sé stesso.

Riteniamo che sia ancora troppo presto per comprendere appieno le implicazioni di questa nuova tecnologia, tuttavia sorgono alcune domande. Possiamo riconoscere che un processo di tentativi ed errori con un sistema virtuale consente un maggiore senso di sicurezza psicologica e che in situazioni di isolamento potrebbe davvero aiutare la salute mentale ed emotiva di chi interagisce con esso. Dall’altro lato, possiamo chiederci:

Cosa succede quando i partecipanti si trovano con la persona reale con cui devono confrontarsi? L’intensità emotiva può essere molto diversa in quella circostanza.
Questo “isolamento” preparatorio aiuta o inibisce? La capacità di interagire sarà stata migliorata o danneggiata dall”isolamento” della simulazione?
Potrebbe, questo processo, aumentare la propensione al controllo, mentre la vita e le relazioni sono per natura altamente imprevedibili? Aiuterà a creare fiducia e presenza nella situazione reale in modo da farci “stare” con qualcuno ovunque porti l’interazione stessa?
Potrebbe incoraggiare una mentalità “perfezionista”, così che durante l’interazione reale la nostra mente rimane bloccata in un processo di osservazione e valutazione della nostra “prestazione”, facendoci rimanere in una bolla auto-referenziale?
Alla fine, ci avvicinerà o ci allontanerà ulteriormente?

Tutto questo ce lo dirà l’esperienza futura. In questo momento possiamo semplicemente prepararci ad affrontare questa nuova entusiasmante possibilità con tutta l’apertura verso i principali benefici che potrebbe portare, così come mantenendo una mente curiosa e critica per valutare i limiti intrinseci.

8. Il ruolo del Coach

Come possiamo aiutare i nostri clienti?

Valutando quanto siano vicini a una “organizzazione/cultura dell’apprendimento ad alto impatto”

Una rapida ricerca su Internet mostra che il tema dell’apprendimento ad alto impatto è un tema importante, che merita una valutazione approfondita. In qualità di coach, svolgiamo un ruolo fondamentale nell’aiutare l’azienda a porsi le domande giuste per essere in grado di valutare con precisione dove concentrare la propria attenzione ed energia. Possiamo aiutare i nostri clienti a definire dove si trovano in questo momento e come agire per creare o potenziare un’organizzazione/cultura di apprendimento ad alto impatto.

Alcune delle aree essenziali che noi, come business coach, affrontiamo con i nostri clienti riguardo a questo argomento sono:

Il ruolo che le risorse umane svolgono oggi nell’azienda come partner strategico
Iniziative strategiche per le risorse umane che sposano l’attenzione al talento con i risultati aziendali
Politiche di attrazione e conservazione dei talenti che riconoscono e premiano i comportamenti di coloro che fanno dell’apprendimento continuo e costante la propria priorità
Il ruolo e le aspettative verso il manager di Formazione e Sviluppo e il modo in cui questo ruolo si posiziona all’interno dell'”ecosistema” di una “HILO”, da essere visti come fattori abilitanti della strategia aziendale e come valore aggiunto
In che modo i manager sono coinvolti attivamente nello sviluppo dei loro team
Come vengono definiti i modelli di comportamento per il management. Gli atteggiamenti e i comportamenti di apprendimento continuo sono delineati, riconosciuti e premiati?
In che modo i manager sono in grado di identificare e riconoscere comportamenti di apprendimento nei loro team e con le potenziali assunzioni
Come viene misurata la loro cultura dell’apprendimento
In che misura il management e F&S lavorano insieme sulle iniziative di formazione e sviluppo
I programmi di apprendimento e sviluppo sono progettati per essere:
Moderni: su richiesta, digitali quando necessario, personalizzati, esperienziali
Basati sulle prestazioni + che apportano valore aggiunto
Social/sharing based – le persone condividono e apprendono continuamente dagli altri, collaborano con colleghi, esperti, partner, clienti, concorrenti
Costantemente soggetti a feedback
Di aiuto per dipendenti e manager per essere più agili / innovativi / ad apprendere più velocemente rispetto alla concorrenza quando c’è un vantaggio strategico per farlo

Abbracciare veramente una cultura focalizzata sulle persone e sui talenti che è perfettamente allineata agli obiettivi strategici di business è possibile solo se i principi di un’organizzazione di apprendimento ad alto impatto sono presi sul serio. Questo non è sempre un argomento facile da trattare. Con l’aiuto e il supporto di persone che hanno esperienza, come business coach e consulenti, le aziende possono infatti gettare le basi per un reale successo e aumentare la probabilità che le loro ambiziose strategie siano di fatto “abilitate” e realizzate.

Un invito all’azione

È nostra convinzione che le culture dell’apprendimento ad alto impatto prosperino maggiormente quando l’intero ecosistema è a coinvolto e al centro del processo.

Considerando le enormi complessità e l’impatto dell’attuale pandemia globale, i professionisti della Formazione e Sviluppo, più che mai, si trovano ad affrontare la questione di come trasformare l’apprendimento tradizionale in uno più digitale, consentendo un apprendimento personalizzato e flessibile, che possa essere disponibile ovunque e in qualsiasi momento. In aggiunta a questa sfida, le offerte devono anche essere strettamente connesse a una strategia in continua evoluzione. F&S ha un ruolo innegabilmente significativo da svolgere, quello di essere in grado di personalizzare e adattarsi rapidamente all’ambiente aziendale senza precedenti di oggi, che implica (più che mai) la necessità di creare connessione umana. Tante persone si trovano a lavorare con smartworking e quindi tenere conto dell’onnipresente parametro di allontanamento sociale è d’obbligo.

Qual è la vostra strategia di apprendimento e sviluppo al momento? Se doveste misurare le iniziative di F&S degli ultimi anni, trovereste che esiste un collegamento diretto e positivo tra la strategia della vostra azienda e la performance complessiva? Le vostre attuali iniziative in “modalità di crisi” sono state co-create con i principali stakeholders? In caso contrario, in che modo la creazione e l’implementazione di una cultura dell’apprendimento ad alto impatto potrebbero aiutare a trasformare la motivazione del team e i risultati aziendali?

Sollevare l’argomento dell’impatto della vostra attuale cultura aziendale dell’apprendimento e della sua efficacia con gli stakeholder interni ed esterni può produrre un’utile serie di questioni da considerare. Si possono creare infatti sinergie creative grazie alle quali è possibile identificare soluzioni pratiche ed economiche di apprendimento e sviluppo. Ma affinché ciò sia fattibile, tutti devono effettivamente svolgere un ruolo attivo e, altrettanto importante, l’apprendimento e lo sviluppo devono essere riconosciuti come una funzione critica all’interno dell’azienda.

In conclusione, la base per culture di apprendimento ad alto impatto è guidata dalla comunità e dalla corresponsabilità. Quando il riconoscimento della necessità di interdipendenze organizzative e di azioni di apprendimento e sviluppo co-create diventa universalmente accettato, quasi come per magia, le mentalità di crescita iniziano a emergere e l’apprendimento continuo è finalmente una realtà. I frutti dell’apprendimento individuale e collettivo possono essere visti, applicati e celebrati in modo tangibile!

Autori

Anna Gallotti, Selika Cerofolini, Jody Julien & Jo Leymarie.

Bibliografia

16 Senge Peter M., The Fifth Discipline : the art and practice of the learning organization. Currency Doubleday,1990

Lawrence. (2017, Apr 4). Nine Competencies for HR Excellence Emerge. (Blog post). Retrieved from https://www.hrci.org/community/blogs-and-announcements/hr-leads-business-blog/hr-leads-business/2017/04/04/nine-competencies-for-hr-excellence-emerge

Prince. (2019, Nov 11). Learning culture: why we must champion curiosity and cultivate critical thinking. Retrieved from https://www.hrzone.com/talent/development/learning-culture-why-we-must-champion-curiosity-and-cultivate-critical-thinking

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Israelite, L. (2006). Lies About Learning. Leading Executives. Separate lies from Fiction in a $100 billion industry. Page 60. Retrieved from http://books.google.fr

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Pradhan, A. (2017). Infographic: Learning in a High Performance Ecosystem. Retrieved from http://arunpradhan.com/performance-ecosystem/

Biografie

Anna Gallotti
Anna Gallotti ha 20 anni di esperienza come Executive Coach. È la fondatrice di due società di coaching, una con sede a Parigi (dal 1999) e una negli Stati Uniti (dal 2013). Recentemente ha anche fondato un’azienda basata sul micro-apprendimento con esposizione mondiale.

Italiana, ha vissuto 20 anni a Parigi. Dal 2013 vive a New York e lavora tra l’Europa e gli Stati Uniti. Nel 2001 Anna ha ricevuto la sua prima certificazione di coaching a Parigi. Nel 2009 è diventata Master Certified Coach con +5000h di coaching, esaminatrice e mentor coach per la International Coaching Federation (40.000 membri in tutto il mondo). È anche vicepresidente dell’ITL Global Board presso la International Coaching Federation, la cui missione è studiare le tendenze future e l’impatto del coaching.

Anna ha conseguito una laurea in diritto internazionale presso l’Università degli Studi di Milano (Italia) e un master in diritto europeo presso l’Università Paris V (Francia) ed è coautrice di 3 libri: “Make the Right Choices” (in inglese, francese e italiano), “L’art et la pratique du coaching professionnel” (in francese) e “Coaching for Leaders” (pubblicato in Q4 2020).

Per ulteriori informazioni, visitare: www.share-coach.com e www.welead-coaching.com. Per contattare Anna: anna.gallotti@share-coach.com.

Selika Cerofolini
Selika Cerofolini è una Coach Professionista certificata attraverso il programma di formazione Coaching for Transformation. Nel 2020, ha fondato Joyful Path, una pratica di coaching olistico dedicata all’evoluzione personale e sistemica attraverso un approccio introspettivo da un lato e una visione più ampia dall’altro, a beneficio dell’individuo e del collettivo. Prima di dedicarsi interamente al coaching nel 2018, ha ricoperto ruoli manageriali in sviluppo e comunicazione per istituzioni artistiche per 7 anni, perseguendo i suoi interessi in psicologia, filosofia e meditazione. Nata e cresciuta in Italia, ha conseguito una laurea in Comunicazione Internazionale e un Master in Relazioni Internazionali e Studi Diplomatici presso l’Università degli Studi di Perugia (Italia).

Selika vive e lavora a New York, per contattarla scrivere a: selikac@joyfulpathcoaching.com.

Jody Julien
Nata negli Stati Uniti, Jody Julien ha conseguito una laurea presso la Oakland University in Michigan e il RIT di New York nelle aree di International Business e Strategic Human Resources. E’ certificata sia come Executive Coach che Life Coach con oltre 500 clienti e più di 2500 ore di coaching ad oggi. Ha ricoperto posizioni dirigenziali nelle operazioni globali e nelle risorse umane per oltre 20 anni in Nord America, Sud America ed Europa e attualmente risiede a Parigi, Francia. È la fondatrice di J2 Coaching & Consulting dal 2011, un’azienda globale specializzata nello sviluppo professionale e nell’efficacia organizzativa internazionale. Jody è una relatrice preminente per le organizzazioni internazionali sui temi di Women in Leadership e C-Suite Transitions.

Ulteriori informazioni possono essere trovate su www.J2coaching.com o contattando Jody direttamente a jody.julien@j2coaching.com.

Jo Leymarie
Nata e cresciuta in Gran Bretagna, Jo Leymarie ha conseguito una laurea in giurisprudenza e in lingua francese presso la Metropolitan University di Londra. Ha vissuto e lavorato in Francia negli ultimi 30 anni. Jo ha 25 anni di esperienza aziendale nella creazione e gestione di centri di profitto in Francia per aziende internazionali. Ha fondato Walden, una società di coaching e consulenza, nel 2015 per supportare manager e team durante periodi di trasformazione e per contribuire alla costruzione di un mondo del lavoro incentrato sulle persone.

È membro di SOL France (Society for Organizational Learning), e la sua ricerca principalmente include i temi di leadership sostenibile, apprendimento organizzativo, diversità e inclusione.

E’ possibile contattarla a jo@waldencoaching.fr, www.waldencoaching.fr.