L’impact de votre culture d’apprentissage et son efficacité auprès des parties prenantes internes et externes présentent un éventail d’options et de questions à prendre en compte. Mais pour que les cultures d’apprentissage à fort impact puissent être encouragées, l’écosystème doit jouer un rôle actif et, ce qui est aussi important, L&D doit être reconnus comme une fonction essentielle au sein de l’organisation. Comment pouvez-vous mettre votre organisation sur la voie de la réussite en matière d’apprentissage ? Vous trouverez des conseils et des réponses utiles dans ce dernier article.
Cette série d’articles en 4 parties sera suivie d’un webinar le 18 novembre à 12h EST – 18h CET. Vous pouvez vous inscrire en cliquant ici.
Les personnes et le rôle qu’elles jouent
En principe, en tant que coachs en développement du leadership, nous estimons qu’une partie importante de notre travail consiste à aider nos clients dans la tâche qui consiste à tisser de manière complexe une culture axée sur le talent et les personnes qui soit cohérente et alignée sur leurs objectifs stratégiques et ambitieux. Nous constatons souvent qu’il y a un décalage entre ces deux aspects. C’est là que nous pouvons nous amuser !
Nous aidons nos clients à garder un œil attentif, une sorte de méta-aperçu, sur la manière dont ces domaines se chevauchent. En outre, nous les aidons à ajouter une perspective et à mettre en lumière la manière dont ces deux domaines peuvent réellement coexister et nous pouvons utiliser des exemples utiles provenant d’autres industries et organisations. C’est de cette manière que notre véritable valeur pour une entreprise est hautement reconnue et indéniablement bénéfique.
Nous aimons commencer par aider nos clients à aligner une organisation centrée sur les personnes dans le cadre d’une stratégie globale d’entreprise. Nous commençons à parler en détail des principes des environnements d’apprentissage continu et, plus précisément, des « organisations à fort impact d’apprentissage » ou « HILO – High Impact Learning Organization ». Nous abordons ensuite quelques notions importantes d’apprentissage et de développement et le cadre des concepts clés. En d’autres termes, nous évaluons et observons pour voir si, dans l’ensemble du comité de direction, il existe une compréhension et une acceptation communes et globales des éléments suivants :
- L’organisation apprenante ; l’organisation à fort impact d’apprentissage
- Le rôle des ressources humaines
- Le rôle de L&D
- Le rôle des Managers
- Le rôle des pairs
- Le rôle de l’entreprise
- Le rôle de l’intelligence artificielle
- Le rôle du Coach
L’organisation apprenante
En 1990 déjà, Peter Senge, expert en sciences des systèmes et professeur au MIT, utilisait le terme « The Learning Organization », qui est toujours d’actualité. Nous pouvons aller plus loin dans l’apprentissage entre pairs et prendre des mesures pour transformer notre entreprise en une organisation apprenante. Qu’est-ce que cela signifie concrètement ? Bien que ses origines viennent du mouvement pour la qualité totale, il a évolué vers la capitalisation de l’apprentissage qui a lieu chaque jour sur nos lieux de travail. Elle transforme la culture d’une organisation, qui ne se contente plus de « faire », mais qui « réfléchit et apprend ensemble ».
Comme le dit Peter Senge :
« Une organisation apprenante est un endroit où les gens découvrent continuellement comment ils ont créé leur réalité et comment ils peuvent la changer. » Cela conduit à un apprentissage génératif, où nous apprenons non seulement à nous adapter aux circonstances, mais aussi à apporter des changements.
Alors, en réalité à quoi pourrait ressembler cette entreprise ? Eh bien, une organisation apprenante expérimente et essaie de nouvelles choses et elle utilise ces expériences pour produire des connaissances. Elle prend le temps d’identifier les connaissances pertinentes de ces expériences et de les partager ensuite au sein de l’entreprise.
Cela semble simple, mais cela demande en fait de l’application et de l’engagement.
« Organisation et Culture d’apprentissage à haut impact »
Selon une étude approfondie réalisée par Bersin & Associates, les HILO qui disposent d’une solide base d’apprentissage ont tendance à surpasser considérablement leurs pairs dans de nombreux domaines, notamment l’engagement, la productivité, la qualité, les besoins des clients et les besoins futurs. Les fonctions de L&D au sein des organisations ont un impact important. Le développement d’une forte culture de l’apprentissage est la contribution la plus significative que les HILO apporteront à la performance organisationnelle. Le véritable objectif de l’apprentissage n’est pas de former l’individu, mais de lui donner les connaissances et les outils qui lui permettent d’être performant, de rester engagé et satisfait, et de s’assurer également que l’entreprise reste compétitive. C’est ce que nous constatons comme étant les meilleures pratiques. Par HILO, nous entendons une culture de l’apprentissage stratégique qui inclut une orientation vers les personnes et des résultats commerciaux ambitieux en utilisant un large éventail d’approches, de techniques et d’outils d’apprentissage.
Comme nous l’avons déjà mentionné, les entreprises qui disposent des systèmes d’apprentissage les plus performants sont conçues pour réussir. Les résultats commerciaux, même les plus ambitieux et les plus étendus, deviennent plus tangibles et plus faciles à atteindre. Vous trouverez ci-dessous une image qui illustre les nombreuses facettes d’un système d’apprentissage et les véritables impacts sur un large éventail de résultats commerciaux :
Le rôle des RH
Les ressources humaines stratégiques – en tant que véritable partenaire commercial, les responsables des ressources humaines relient leurs programmes aux résultats organisationnels et engagent d’autres responsables à atteindre ces objectifs. Ils se considèrent comme les moteurs des résultats de l’entreprise par le biais des personnes, de sorte que toutes les initiatives clés en matière de ressources humaines qu’ils entreprennent soutiennent les objectifs de l’entreprise. Le directeur des ressources humaines ne joue pas nécessairement le rôle de L&D. En fait, nous avons constaté que lorsque le poste de L&D est un rôle spécialisé (et/ou un service au sein de grandes organisations), la culture des « HILO » est plus répandue car les différences et la contribution de ce rôle sont distinctes et reconnues. Comme le montrent de nombreuses recherches sur Google, il est impressionnant d’imaginer tous les « chapeaux » que peuvent porter les professionnels des ressources humaines, notamment la rémunération, le recrutement, la planification de la succession, l’engagement des employés, la gestion des performances, les relations sociaux, etc. Naturellement, toutes ces responsabilités contribuent à l’aspect humain de l’entreprise, mais L&D ne constituent pas toujours un rôle distinct et peuvent malheureusement être noyé sous un ensemble d’autres domaines des ressources humaines, ce qui explique pourquoi ils ne sont pas toujours considérés comme une priorité organisationnelle. Cela va de pair avec notre expérience et notre conviction que L&D doivent en fait être un rôle dédié et très spécifique, qui comporte des compétences, des aptitudes et des résultats distincts, si l’on veut atteindre l’objectif d’un HILO.
Le rôle de L&D
L&D – le rôle de L&D consiste à identifier les lacunes en matière d’apprentissage, à concevoir et à développer des solutions d’apprentissage, à effectuer des évaluations, à dispenser des formations, le tout dans le but de permettre l’exécution de la stratégie de l’organisation.
On les appelle souvent les responsables de la formation et du développement. Ils sont un élément clé de la stratégie de gestion des talents d’une organisation et sont responsables de l’alignement des objectifs et des performances du groupe et des individus sur la vision et les objectifs globaux de l’organisation. Pour tirer le meilleur parti des investissements dans les programmes, les responsables de la formation et du développement doivent avoir un rôle hautement reconnu et crédible dans l’organisation et être capables de formuler une vision ambitieuse pour leur fonction.
Parallèlement à cette vision stratégique, les responsables de L&D doivent prendre en compte les employés d’aujourd’hui qui recherchent un environnement d’apprentissage qui va au-delà de la formation traditionnelle en classe, et qui est spécifiquement conçu pour soutenir la réflexion. Les employés préfèrent un environnement d’apprentissage qui améliore leur capacité à apprendre et qui leur donne un sentiment d’accomplissement. Tout cela en leur permettant de s’adapter et d’interagir avec leurs collègues et leurs responsables, les formateurs, etc. En bref, ils veulent profiter du processus afin d’être des acteurs actifs et engagés tout au long du parcours d’apprentissage.
Selon l’American Society for Training and Development, le rôle de L&D englobe un large éventail de compétences :
- Gestion des compétences
- Gestion du changement
- Amélioration des performances
- Conception pédagogique
- Prestations de formation
- Technologie d’apprentissage
- Évaluation l’impact de l’apprentissage
- Gestion des programmes d’apprentissage
- Gestion intégrée des talents
- Coaching
- Compétences commerciales
- Compétences interpersonnelles
- Connaissance de l’industrie
- Mindset global
- Culture technologique
Avoir toutes les « bonnes » compétences n’est pas une mince affaire. Les professionnels de L&D doivent également tenir compte de leur « écosystème » d’apprentissage. Un écosystème est une structure composée des personnes, du contenu, de la technologie, de la culture et de la stratégie qui existent à l’intérieur et à l’extérieur d’une organisation. Tout cela a un impact sur l’apprentissage formel et informel qui se déroule dans cette organisation. Cela va de pair avec l’idée de ne pas travailler dans un silo. Le terme « écosystème » apparaît dans de nombreux articles sur la formation et le développement. Vous trouverez ci-dessous une image utile, conçue par Arun Pradhan, fondateur de Learn2Learn App, de ce que peut comprendre un écosystème pour les environnements à hautes performances :
Devenir des « facilitateurs de stratégie » est au cœur de leur raison d’être et de leur objectif. Cela ne peut être accompli que si les compétences et les systèmes de L&D sont correctement alignés sur la stratégie et la vision clés de l’entreprise.
Le rôle des Managers
Le rôle que joue un manager pour aider à promouvoir une organisation à fort impact d’apprentissage est double. L’un de ces rôles est la capacité et la fréquence de la collaboration avec les responsables des RH et de L&D . Le second rôle est leur engagement à apprendre.
Si les RH et L&D ne sont pas considérées comme un élément vital pour atteindre la stratégie ambitieuse de l’organisation, les chances d’avoir un HILO sont naturellement réduites. Plus les dirigeants recherchent l’aide et le partenariat avec les RH et L&D, plus leurs besoins de développement peuvent être exprimés et satisfaits. En fin de compte, les Managers seront mieux placés pour attirer et pour retenir les apprenants perpétuels s’ils reconnaissent et utilisent les compétences et les contributions uniques de la L&D et des RH.
En ce qui concerne leur engagement en faveur de l’apprentissage, les managers peuvent se demander comment ils modélisent les comportements des apprenants perpétuels. Savent-ils comment identifier les qualités d’apprentissage chez les candidats et les membres de leur équipe ? Participent-ils au développement de leurs équipes et de l’entreprise dans son ensemble ? Reconnaissent-ils et récompensent-ils les comportements d’apprentissage ? D’après notre expérience, ce type de mindsest aide grandement les organisations à adopter et à apprécier l’efficacité d’un HILO.
Le rôle d’un manager n’est plus simplement de « commander et contrôler ». Un manager est là pour soutenir son équipe et s’assurer qu’elle peut faire son meilleur travail. Dans une perspective de L&D, cela signifie que les managers ont un rôle vital à jouer pour évaluer les compétences qui manquent au sein de leur équipe et pour aider les membres de l’équipe à développer leurs points forts et à se préparer aux défis à venir.
Nous entendons souvent le terme de Manager-Coach, où il est demandé aux managers de développer des compétences généralement observées chez les coaches. Il s’agit notamment d’écouter activement, de poser des questions percutantes, de créer et d’établir la confiance, pour n’en citer que quelques-unes. Le manager devra faire un pas de plus pour déterminer les objectifs de développement qui serviront à la fois à l’individu et à l’entreprise et il deviendra ainsi un maillon essentiel de la chaîne L&D, renforçant l’importance de l’apprentissage pour tous les membres de l’équipe et tout au long de leur carrière.
Les Pairs
Pour la plupart des gens, l’apprentissage est comme un sport collectif. Non seulement nous sommes habitués à apprendre dans un environnement collectif, mais nous apprenons en fait davantage lorsque nous sommes en groupe. D’autres personnes posent des questions auxquelles nous n’aurions pas pensé, ou nous stimulent et remettent en question nos propres hypothèses. Cela signifie que nos pairs sont une grande ressource pour l’apprentissage. Ils travaillent dans le même environnement que nous et ont souvent été confrontés à des défis similaires à ceux auxquels nous pouvons être confrontés. L’utilisation d’un groupe de pairs nous permet de réfléchir à notre apprentissage et de tirer parti de l’apprentissage des autres. C’est l’un des avantages des groupes de codéveloppement.
Il est également largement reconnu que l’enseignement est un excellent moyen d’ancrer l’apprentissage, de sorte qu’encourager l’enseignement entre pairs aide à la fois l’enseignant et l’apprenant.
Le rôle de l’entreprise ou de l’organisation
Bien qu’il puisse sembler que les RH et L&D soient au cœur d’un HILO, l’entreprise dans son ensemble joue un rôle important dans le succès ou l’échec des stratégies autour des humains ou des talents. D’après notre expérience, les entreprises considérés comme des HILO, sont avant tout très diligents dans les choix qu’ils font concernant les professionnels des RH et L&D. La barre est haute. Ces personnes sont considérées comme des membres à part entière des conseils d’administration, et ne devraient pas reporter au Directeur Financier, ou même dans certains cas le Directeur de l’Informatique ! Le processus d’attraction, de sélection et de rétention pour ces postes est pris très au sérieux et les compétences techniques et comportementales ainsi que l’expérience requise et recherchée sont prises en compte de manière stratégique.
En plus des personnes hautement qualifiées qui occupent ces postes, l’entreprise est également responsable de montrer un sponsorship visible des initiatives de RH et L&D. L’entreprise a des attentes claires à l’égard de l’ensemble des managers, qui doivent être associés au L&D et aux ressources humaines pour l’exécution de la stratégie. L’entreprise veille également à ce que la responsabilité soit claire pour tous les managers afin qu’ils modélisent le mindset et les comportements nécessaires pour que l’apprentissage et le développement soient continus et permanents. Grâce à l’efficacité avec laquelle l’entreprise joue son rôle, les RH et L&D sont incontestablement considérées comme un élément central et essentiel pour permettre à l’organisation d’atteindre une stratégie ambitieuse et globale.
Le rôle de l’AI
Et à l’avenir ? À l’ère de l’automatisation, où la technologie régule la plupart de nos interactions et communications avec notre environnement, l’intelligence artificielle jouera probablement un rôle de plus en plus important. Dans un effort de créer un lieu de travail plus flexible et plus humain, fondé sur des relations authentiques et des niveaux élevés d’intelligence émotionnelle, la grande question pour les organisations est maintenant de savoir comment créer les conditions pour développer les compétences relationnelles nécessaires à une telle vision. Comment approfondir la conscience des acteurs du contexte organisationnel, ainsi que la conscience de leur impact sur ce contexte ? Comment améliorer leur intelligence émotionnelle par l’apprentissage expérientiel ?
En réponse à cette question, certaines entreprises commencent à créer des environnements de formation qui utilisent la réalité virtuelle et l’intelligence artificielle pour offrir une formation comportementale adaptative dont les performances sont similaires à celles du coaching et des jeux de rôle d’experts, mais dont le coût et l’évolutivité sont proches de ceux des cours en ligne. Ces environnements simulent des scénarios réalistes sur le lieu de travail pour permettre aux apprenants de jouer des rôles avec des personnages virtuels, d’explorer des situations problématiques et difficiles et d’apprendre en observant leur propre comportement. Fondamentalement, l’avatar du participant interagit avec celui d’un acteur dans une situation simulée de la vie réelle, et après cela, le participant peut regarder la scène du point de vue du client et se donner un feedback.
Nous pensons qu’il est encore trop tôt pour saisir pleinement les implications de cette nouvelle technologie mais, néanmoins, quelques questions se posent. Nous pouvons reconnaître qu’un processus d’essais et d’erreurs avec un système virtuel permet d’accroître le sentiment de sécurité psychologique et que, dans des situations d’isolement, il pourrait réellement aider la santé mentale et émotionnelle. Voilà des questions qui se posent :
Que se passe-t-il lorsque les participants sont avec la personne réelle à laquelle ils doivent se confronter ? L’intensité émotionnelle peut être assez différente dans cette circonstance.
Cet isolement préparatoire vous aide-t-il ou vous inhibe-t-il ? Votre capacité à interagir serait-elle renforcée ou rendue plus difficile par l’isolement de la simulation ?
Ce processus renforce-t-il la propension à tout contrôler, alors que la vie et les relations sont par nature très imprévisibles ? Cela contribuera-t-il à créer la confiance et la présence nécessaires pour suivre quelqu’un partout où l’interaction vous mènera ?
Cela encouragerait-il un état d’esprit « perfectionniste », de sorte que pendant l’interaction réelle, notre esprit se trouve bloqué dans le processus d’examen et d’évaluation de nos « performances », ce qui favorise l’auto-absorption ?
En fin de compte, cela nous rapprochera-t-il ou nous éloignera-t-il ?
L’expérience future nous le dira. Pour l’instant, nous pouvons nous préparer à aborder cette nouvelle possibilité passionnante avec toute l’ouverture d’esprit nécessaire pour en tirer les principaux avantages, ainsi qu’avec un esprit curieux afin d’évaluer habilement les limites inhérentes.
Le rôle du Coach
Comment pouvons-nous aider nos clients ?
En évaluant leur niveau en tant qu' »organisation/culture apprenante à fort impact ».
Une recherche rapide sur Internet montre que le sujet de l’apprentissage efficace est un thème important, qui mérite une évaluation approfondie. En tant que coach, nous jouons un rôle essentiel en aidant l’organisation à se poser les bonnes questions afin de pouvoir évaluer avec précision où placer son attention et son énergie. Définir où ils se trouvent actuellement et où ils voudraient être à l’avenir afin d’avoir ou d’améliorer une organisation/culture d’apprentissage à fort impact.
Certains des domaines essentiels que nous abordons avec nos clients, en tant que coachs d’entreprise, sont les suivants :
- Le rôle des RH aujourd’hui, leur image dans l’organisation en tant que partenaire stratégique
- Des initiatives stratégiques en matière de ressources humaines qui associent les talents et les résultats commerciaux
- Des politiques d’attraction et de rétention des talents qui reconnaissent et récompensent les comportements d’apprentissage perpétuel
- Le rôle et les attentes du responsable de L&D et la manière dont ce rôle se concentre sur l’écosystème d’un « HILO » afin d’être considéré comme un facilitateur de stratégie à fort valeur ajoutée
- Comment les managers sont-ils activement impliqués dans le développement de leurs équipes ?
- Comment sont définis les comportements modèles pour le management ? Les attitudes et les comportements d’apprentissage perpétuel sont-ils définis, reconnus et récompensés ?
- Comment les managers sont-ils capables de rechercher et d’identifier des comportements d’apprentissage au sein de leurs équipes et avec les candidats ?
- Comment la culture d’apprentissage est-elle mesurée ?
- Dans quelle mesure la direction et L&D collaborent-ils dans le cadre d’initiatives de formation et de développement
- Les programmes d’apprentissage et de développement sont-ils conçus pour (être) :
- Moderne – à la demande, numérique si nécessaire, personnalisé, expérientiel
- Basé sur la performance et la valeur ajoutée
- Basé sur le partage social – sont des personnes qui partagent et apprennent en permanence des autres, la collaboration avec des collègues, des experts, des partenaires, des clients, des concurrents
- Inclure un feedback de satisfaction continu
- Aider les employés et les managers à être plus agiles/innovants/apprenants plus rapidement que leurs concurrents lorsqu’il y a un avantage stratégique à le faire ?
L’adoption d’une culture axée sur les personnes et les talents, qui soit en parfaite adéquation avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, n’est possible que si les principes d’une organisation à fort impact sur l’apprentissage sont pris au sérieux. Ce n’est pas toujours un sujet facile à aborder. Avec l’aide et le soutien de personnes expérimentées, telles que des coachs et des consultants, les entreprises peuvent s’engager sur la voie d’une véritable réussite et augmenter la probabilité que leurs stratégies ambitieuses soient effectivement activées et réalisées.
Un appel à agir
Nous sommes convaincus que les cultures d’apprentissage à fort impact s’épanouissent le plus lorsque l’ensemble de l’écosystème est à bord et au cœur du processus.
Compte tenu de l’énorme complexité et de l’impact de la pandémie mondiale que nous vivons actuellement, les professionnels de L&D sont plus que jamais confrontés à la question de savoir comment transformer l’apprentissage traditionnel en un apprentissage numérique permettant un apprentissage personnalisé et flexible, disponible partout et à tout moment. Pour ajouter au défi, les offres doivent également être étroitement liées à une stratégie en constante évolution. L&D a indéniablement un rôle important à jouer, celui de pouvoir s’adapter rapidement à l’environnement commercial sans précédent d’aujourd’hui qui implique (plus que jamais) la nécessité de créer des liens humains. Tant de personnes se retrouvent à travailler à distance et la prise en compte du paramètre de distanciation sociale omniprésent est donc un must.
À quoi ressemble votre stratégie d’apprentissage et de développement aujourd’hui ? Si vous deviez mesurer les initiatives de L&D de ces dernières années, constateriez-vous qu’il existe un lien direct et positif avec la stratégie de votre organisation et sa performance opérationnelle globale ? Vos initiatives actuelles en « mode de crise » sont-elles co-créées avec les principales parties prenantes ? Si ce n’est pas le cas, comment l’orientation et la mise en œuvre d’une culture d’apprentissage à fort impact pourraient-elles contribuer à transformer l’engagement des équipes et les résultats commerciaux ?
En abordant le sujet de l’impact de votre culture d’apprentissage actuelle et de son efficacité avec les parties prenantes internes et externes, vous pouvez obtenir un éventail utile d’options et de questions à prendre en considération. Des synergies créatives sont rendues possibles grâce à l’identification de solutions pratiques et économiques de L&D. Mais pour que cela soit possible, chacun doit en effet jouer un rôle actif et, ce qui est tout aussi important, l’apprentissage et le développement doivent être reconnus comme une fonction essentielle au sein de l’organisation.
En conclusion, la base des cultures d’apprentissage à fort impact est axée sur la communauté et la coresponsabilité. Lorsque la nécessité des interdépendances organisationnelles est reconnue et des actions cocréées avec L&D deviennent universellement acceptée, presque comme par magie, les « growth mindsets » commencent à émerger, et l’apprentissage perpétuel est enfin une réalité. Les fruits de l’apprentissage individuel et collectif peuvent être vus, appliqués et célébrés de façon tangible !
Auteures
Anna Gallotti, Selika Cerofolini, Jody Julien & Jo Leymarie.
Bibliographie
16 Senge Peter M., The Fifth Discipline : the art and practice of the learning organization. Currency Doubleday,1990
Lawrence. (2017, Apr 4). Nine Competencies for HR Excellence Emerge. (Blog post). Retrieved from https://www.hrci.org/community/blogs-and-announcements/hr-leads-business-blog/hr-leads-business/2017/04/04/nine-competencies-for-hr-excellence-emerge
Prince. (2019, Nov 11). Learning culture: why we must champion curiosity and cultivate critical thinking. Retrieved from https://www.hrzone.com/talent/development/learning-culture-why-we-must-champion-curiosity-and-cultivate-critical-thinking
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Israelite, L. (2006). Lies About Learning. Leading Executives. Separate lies from Fiction in a $100 billion industry. Page 60. Retrieved from http://books.google.fr
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McKinsey & Company (2018). Elevating Learning & Development – Insights and Practical Guidance from the Field. Retrieved from https://www.mckinsey.com
Pradhan, A. (2017). Infographic: Learning in a High Performance Ecosystem. Retrieved from http://arunpradhan.com/performance-ecosystem/
Biographies
Anna Gallotti
Anna Gallotti a 20 ans d’expérience en tant que coach exécutif. Elle est la fondatrice de deux sociétés de coaching, l’une basée à Paris (depuis 1999) et l’autre aux États-Unis (depuis 2013). Elle a également récemment fondé une entreprise de dimension internationale basée sur le micro-apprentissage.
Italienne, elle a vécu 20 ans à Paris. Depuis 2013, elle vit à New York et travaille entre l’Europe et les États-Unis. En 2001, Anna a reçu sa première certification en coaching à Paris. En 2009, Anna est devenue Master Certified Coach (+ 5000h coaching), examinatrice et coach mentor pour la Fédération Internationale de Coaching (40 000 membres dans le monde). Elle est également vice-présidente du conseil mondial de l’ITL à l’International Coaching Federation dont la mission est d’étudier les futures tendances du coaching et leur impact.
Anna est titulaire d’une licence en droit international de l’Université de Milan (Italie) et d’une maîtrise en droit européen de l’Université Paris V (France). Anna est co-auteur de 3 livres: «Make the right Choices» (en anglais, français et italien), «L’art et la pratique du coaching professionnel» (en français) et «Coaching for Leaders» (publié au quatrième trimestre 2020).
Pour plus d’informations, rendez-vous sur : www.share-coach.com et www.welead-coaching.com
Pour contacter Anna : anna.gallotti@share-coach.com
Selika Cerofolini
Selika Cerofolini est une coach professionnelle certifiée dans le cadre du programme Coaching for Transformation. Elle a fondé Joyful Path, une pratique de coaching holistique consacrée à l’approche de l’évolution personnelle et systémique avec un regard plus profond, un cœur compatissant et une vision plus large, au profit de l’individu et du collectif. Avant de réorienter entièrement sa carrière vers le coaching en 2018, elle a occupé des postes de direction dans le développement et la communication pour les institutions artistiques pendant 7 ans, tout en poursuivant ses intérêts pour la psychologie, la philosophie et une pratique de méditation dévouée. Originaire d’Italie, elle est titulaire d’un BA en communication internationale et d’une maîtrise en relations internationales et études diplomatiques de l’Université de Pérouse (Italie).
Selika vit et travaille à New York. Son adresse email : selikac@joyfulpathcoaching.com.
Jody Julien
Née aux États-Unis, Jody Julien est diplômée de l’Université d’Oakland au Michigan et du RIT de New York dans les domaines du commerce international et des ressources humaines stratégiques. Formée et certifiée en coaching professionnel et personnel avec plus de 500 clients et +2500 heures de coaching à ce jour. Elle a occupé des postes de direction mondiale des opérations et des ressources humaines pendant plus de 20 ans en Amérique du Nord, en Amérique du Sud et en Europe, et est actuellement basée à Paris. Elle est la fondatrice de J2 Coaching & Consulting depuis 2011, spécialisée dans le développement professionnel et l’efficacité organisationnelle. Jody est une conférencière sur les thèmes du leadership au féminin et des transitions vers des postes de haut dirigeant.
Plus d’informations sur www.J2coaching.com ou contactez Jody à jody.julien@j2coaching.com.
Jo Leymarie
Née et formée en Grande-Bretagne, Jo Leymarie est titulaire d’un BA en droit et en français de la Metropolitan University de Londres. Elle vit et travaille en France depuis 30 ans.
Jo a 25 ans d’expérience dans la création et la gestion de centres de profit en France pour des entreprises internationales. Elle a fondé Walden en 2015, société de coaching et de conseil pour accompagner les managers et les équipes dans les transformations et contribuer à construire un lieu de travail centré sur l’humain.
Elle est membre de SOL France (Society for Organizational Learning) et ses principaux sujets incluent le leadership durable, l’apprentissage organisationnel, la diversité et l’inclusion.
Vous pouvez la contacter à jo@waldencoaching.fr, www.waldencoaching.fr
