Les paradoxes comme ressource : du noir et blanc au technicolor

Depuis la nuit des temps, les philosophes se sont intéressés à l’exploration des contradictions et des paradoxes. Tant et si bien qu’Aristote dans sa métaphysique a affirmé le «principe de non-contradiction» (une chose ne peut pas être et ne doit pas être en même temps) comme base de la pensée rationnelle humaine. Dans la philosophie moderne, le principe est longuement discuté et les débats se poursuivent jusqu’à ce jour, avec bien sûr des opinions contradictoires.

En descendant d’un cran, au jour le jour, nous sommes probablement tous en train de dire que nous avons éprouvé des sentiments contradictoires, ou que nous avons adopté des comportements qui étaient contraires à nos désirs, ou qu’on s’est sentis tirés dans différentes directions. Toutes ces tendances et manifestations peuvent être définies comme «paradoxales» et découlent d’une vision en noir et blanc de la vie, mais la vérité est que nous sommes en technicolor et que personne ne voit exactement les mêmes teintes.

Les contradictions et les paradoxes ont le sens intrinsèque d’exclusion mutuelle. Si un trait est présent, l’autre devrait manquer. Si nous sommes impulsifs, nous ne pouvons pas être patients – si nous sommes analytiques, nous ne pouvons pas être imaginatifs et créatifs – si nous sommes extravertis, nous ne pouvons pas être introvertis… ou pouvons-nous ?

Se considérer comme des êtres définis et unidirectionnels peut avoir des conséquences indésirables, telles que la suppression de certaines facettes de nous-mêmes ou la sur-identification de certains traits, ce qui limite considérablement nos possibilités et notre croissance. Il peut sembler rassurant d’avoir une vision cohérente de nous-mêmes et la société nous encourage (ou du moins l’a fait jusqu’à présent) à dresser un portrait juste pour la gestion d’une réalité fonctionnelle simplifiée, mais cette vue en noir et blanc génère une tension innée et un sentiment d’injustice chaque fois que quelque chose ne va pas dans le cadre de ce moule préfabriqué.

Cette dynamique devient encore plus complexe dans notre environnement de travail, car on nous envoie des messages contradictoires sur la manière dont nous devrions remplir notre rôle dans l’entreprise, sur la manière dont nous devrions travailler et entretenir des relations avec nos collègues, nos chefs et nos rapports. Il n’est pas facile de naviguer dans cette période intéressante mais très complexe, surtout si nous sommes habitués à une structure de travail plus fixe (voir notre précédent newsletter «Différentes générations sur le lieu de travail»).

Messages paradoxaux en milieu de travail : de la résolution de problèmes à la gestion des polarités[1]

Anne est une dirigeante très performante, mais elle a un dilemme qui consomme une très grande partie de l’énergie qu’elle devrait consacrer à ses propres tâches. Le siège de sa société est basé en France, mais sa succursale est à New York. On lui dit de suivre les politiques et les directives du siège et d’obtenir les meilleurs résultats. Malheureusement, ces directives et contraintes ne s’appliquent que très peu à la dynamique culturelle de sa succursale, ce qui ralentit ses réalisations et a des répercussions négatives sur ses performances, l’obligeant ainsi à consacrer beaucoup de temps et de ressources mentales à trouver un moyen de surmonter ce message paradoxal.

Comme Anne, dans notre vie professionnelle, nous rencontrons une multitude de messages paradoxaux, nécessitant apparemment d’être traités par des plans d’action contradictoires. Ces défis engendrent beaucoup de stress, en particulier parce qu’ils doivent généralement être résolus dans des délais et un budget très limités, avec une charge de travail déjà lourde et une petite marge d’erreur.

Lorsque le stress entre en scène, nous arrêtons très souvent de voir toutes les couleurs et nous passons à l’un ou l’autre des modes, soit on / off, en ne considérant que les solutions mutuellement exclusives du problème et en adoptant une approche de «résolution de problème».

Mais quand une contradiction survient et que nous devons passer à l’action, il est utile de considérer la différence entre «un problème à résoudre» et «la gestion des polarités» afin d’adopter la bonne stratégie:

• Un «problème à résoudre» suit la logique suivante : vous avez une chose qui en a causé une autre et vous devez y remédier.
• La «gestion de polarité» est l’endroit où vous devez équilibrer les deux côtés d’une polarité pour être efficace.

En revenant à Anne, elle pouvait choisir de suivre strictement les directives de son siège, de s’adapter et de jouer avec la dynamique de sa succursale étrangère, ou l’inverse. Mais aucune de ces positions radicales ne donnera les meilleurs résultats : un équilibre et une synergie entre les deux méthodes de travail est ce qui apportera les meilleurs résultats.

L’erreur que nous pouvons commettre par inadvertance est de résoudre les problèmes de gestion de polarité avec un état d’esprit de résolution de problèmes, en éliminant complètement l’une des extrémités de la question, ou l’une des polarités. Mais si Anne se conformait rigoureusement aux directives de son siège, par exemple, elle finirait par renforcer la résistance de son environnement de travail actuel à New York et participerait inconsciemment à la construction d’un mur qui l’isolerait de la réalité de son travail local. Elle perdra soutien et collaboration et sa performance deviendra de plus en plus faible, de sorte que le siège sera très déçu par elle et doutera de sa valeur en tant que manager. Elle se retrouvera dans un scénario de perte / perte.

Au contraire, si nous nous concentrons sur la gestion de la polarité, nous travaillerons à un mélange synergique des deux stratégies. Toutes les voix seront entendues et une solution sera trouvée ensemble.

Dans le livre “Polarity Management: identifying and managing unsolvable problems » de Barry Johnson (non traduit en français) dont nous prendrons certains des concepts ici, dont le tableau ci-après qui illustre bien la différence entre « résolution de problèmes » et « management des paradoxes » :

Résolution de problème	Gestion du paradoxe
Questions qui ont un début et une fin Questions solvables avec une solution ou une autre	Il n’y a pas une fin définie Les questions sont en devenir Elles ne sont pas solvables de manière définitive
Les différentes possibilités sont indépendantes entre elles	Les différentes possibilités sont interdépendantes entre elles
La solution est unique, il n’y a pas besoin de solutions alternatives	La solution ne peut pas être univoque Il y ‘ plusieurs solutions qui doivent cohéxister
La solution comporte une logique d’une chose ou l’autre	La solution comporte la logique d’une chose et de l’autre
Exemples : Devrait on promouvoir Bill ? Que devrait on inclure dans notre enquête client ? Devrait on acheter 200T de XXX ? Dans quelles années a eu lieu la Première Guerre Mondiale ? Devrait on enlever un niveau de management ?	Exemples : Reconnaître la valeur de l’individu et la valeur de l’équipe Réduire les coûts et améliorer la qualité Être en compétition avec certains et en collaboration avec d’autres Engagement de travail et engagement à la maison

Élargir notre vision

En regardant cette image, si vous dites, « ceci est une image d’un gobelet », vous êtes précis, mais pas complet. Idem si vous dites «ceci est une image de deux visages». La partialité, combiné à la conviction de la justesse (exactitude) de notre propre perception, est la source de problèmes potentiels. En fait, le point de vue de chaque personne est confirmé comme étant exact, mais doit être complété par l’autre perspective afin d’avoir une vue d’ensemble. Dans ce cas, chaque point de vue a des pièces clés du puzzle et la contradiction devient une ressource.

Pourtant, dans nos entreprises, il y a souvent des confrontations très sérieuses et coûteuses parce que la polarité est traitée comme un problème à résoudre. La gestion des paradoxes peut nous aider à relever les défis quotidiens sur le lieu de travail lorsque nous avons des positions opposées que nous devons intégrer, gérer le changement et naviguer dans la complexité en élargissant notre vision pour voir la forêt ET l’arbre.

Pour avoir un point de vue plus large sur un problème donné, nous pouvons commencer par :

• Laisser aller pour voir plus large

Le gobelet et les deux visages ne peuvent pas être vus en même temps. L’un ou l’autre se démarque et est clair, ou l’autre. Bien que vous puissiez passer de l’un à l’autre rapidement, voir le gobelet exige que vous lâchiez les deux têtes. Lâcher prise ne veut pas dire que si vous oubliez de vous concentrer sur quelque chose, vous le perdez ou ce n’est plus dans la photo. Cela signifie que vous devez également regarder l’autre image. En d’autres termes, une vérité n’annule pas une autre vérité. Vous avez juste besoin de plus de ressources que vos deux yeux pour les embrasser toutes.

• Commencer là où nous avons le pouvoir

Commencez à élargir votre propre point de vue afin d’inclure celui des autres personnes. Le seul vrai pouvoir que vous ayez est votre propre esprit. L’ouverture et l’inclusion encourageront d’autres personnes à faire de même, affaiblissant leur résistance à votre point de vue, tout comme elles se sentent acceptées. Mener par l’exemple.

Un outil pour le management des paradoxes

Ce schéma simple à 4 quadrants est un outil très utile pour tirer le meilleur parti des polarités du paradoxe. Prenons l’exemple du travail en équipe /travail individuel.

Polarité de l’individu	Polarité de l’équipe
+ avantages	avantages  +
INDIVIDU	ÉQUIPE
– Inconvénients	Inconvénients –

Les moitiés droite et gauche s’appellent les pôles.
La partie supérieure de chaque pôle contient les aspects positifs de ce pôle ou ses avantages.
La partie inférieure de chaque pôle contient les aspects négatifs de ce pôle ou ses inconvénients.
Il n’existe pas d’ordre correct pour remplir les quadrants, il vous suffit de les renseigner tous pour obtenir une image complète de votre problème. Voici une piste suggérée :

1. Identifiez une polarité clé par le dialogue, afin de créer une description neutre du problème et d’identifier les opportunités et les contrapositions présentes dans une situation donnée.
2. Convenez des noms des pôles et écrivez-les sur la carte. Rappelez-vous que les deux pôles sont nécessaires et interdépendants.
3. Réfléchissez ensemble sur le contenu de chaque quadrant. Visez quatre à huit entrées dans chaque quadrant. Identifiez les avantages et les inconvénients des deux pôles. Les valeurs d’opposition et les peurs sont identifiées et respectées comme étant importantes.
4. Convenez d’un objectif plus élevé et d’une peur plus profonde. S’accorder sur un objectif supérieur intègre les points de vue opposés et fournit une raison de gérer la tension entre les deux points de vue.

Quelques conseils utiles :

• N’oubliez pas que pour profiter des avantages d’un pôle, vous devez également rechercher les avantages de l’autre pôle. La solution n’est pas statique.
• Écoutez attentivement et facilitez le dialogue, en particulier lorsque certains membres du groupe refusent d’accepter le point de vue des autres. Valorisez les commentaires et promouvez l’ouverture, en créant un environnement de sécurité où chacun peut exprimer son point de vue, sachant qu’il sera pris en compte et respecté.
• Réfléchissez aux stratégies pour rester dans la partie positive des deux pôles.
• Éloignez-vous du «mythe d’un pôle». Vous pourriez être tenté de rester dans une polarité car c’est celle qui vous a donné de bons résultats jusqu’à présent. Mais si vous restez sur un pôle, vous finirez par avoir les inconvénients des deux pôles tout en perdant les avantages. Le paradoxe est que ceux qui ont profondément peur des inconvénients finissent par en faire l’expérience s’ils n’intègrent pas les aspects de la polarité opposée.

Pour tirer le meilleur parti des polarités, les deux côtés ont besoin de communiquer activement et de se pénétrer mutuellement. Donc, si vous rencontrez un mur de résistance, essayez de le briser et d’en faire un pont. La meilleure façon de le faire est de commencer par avoir une perception claire de la réalité des autres, plutôt que d’essayer de les convaincre de la vôtre.

Conclusion

Nous avons vu comment la gestion du paradoxe peut nous aider à comprendre et à créer de la richesse et de la croissance sur le lieu de travail à partir de positions opposées. Quid si nous pouvions appliquer la même approche aux thèmes extrêmement difficiles et délicats auxquels nous sommes confrontés tous les jours ?

Comment les discussions sur le genre, l’ethnie, la politique et les relations pourraient-elles être enrichies par une approche qui ne soit pas basée sur l’opposition au point de vue de l’autre – créant un fossé extrême très difficile à combler et brûlant les ponts – mais reposant plutôt sur l’écoute et sur la recherche de la compréhension ? Nous pouvons être guidés par la conviction qu’il est possible de trouver de la valeur dans ce qui est différent et de nous rapprocher vers un lieu d’entente où nous pouvons au moins travailler ensemble dans le respect de l’autre. Arrivez à un scénario où nous sommes des êtres humains et non des ennemis.

Et en même temps, combien gagnerions-nous à NE PAS aller à l’extrême à chaque fois qu’une question délicate est portée à l’attention et doit être gérée ? Si vous regardez autour de vous et observez, chaque jour, nous sommes enfermés dans un mécanisme qui consiste à «c’est mal, corrigeons-le», en nous précipitant vers la polarité opposée pour une solution rapide, facile et inspirée par l’anxiété, ce qui renforce donc l’extrémisme des deux parties. Pourquoi sommes-nous si pressés de supprimer le conflit ? Pourquoi avons-nous si peur ? Un rythme plus calme, une approche ouverte où tout le monde peut parler librement – sans établir de torts ni de droits, mais juste à l’écoute – et une sage modération de la situation conflictuelle apporteraient de meilleurs résultats.

Le conflit est une étape où nous pouvons apprendre et grandir, où le statu quo se défait et où l’innovation commence, où nous pourrions ouvrir la porte à différentes opportunités. Et croyez-le ou non, nous pouvons le prendre et y prospérer, si nous gérons correctement les conflits et résistons à l’envie de les annuler immédiatement avec une solution miracle.

Réfléchissons-y. Peut-être nous n’avons pas besoin de régler le conflit, mais juste de le maintenir assez longtemps pour trouver une solution ensemble.

[1] “Polarity Management: identifying and managing unsolvable problems”, Barry Johnson, ed. Human Resource Development, Pr, 2014.