Différentes générations en milieu de travail : entre expériences personnelles et recherche

En tant que coach, j’ai eu l’occasion d’assister à un conflit entre générations : Valery est un manager âgé de 45 ans et donc appartenant à la génération X. Il est régulièrement en conflit avec deux membres de son équipe appartenant à la génération Y (pour simplifier, je les appellerai Pat). Si je devais décrire le schéma de leur conflit de manière très schématique, je dessinerais ce tableau :

Acteur	Intentions et communication	Intensité émotionnelle
Demande de Pat	Pourquoi devons-nous organiser cette réunion de cette manière et pourquoi dois-je venir à la réunion ?	Basse
Interprétation de Valery	Pourquoi contester mon autorité, puisque j’ai décidé de cette façon pour une bonne raison ?	Moyenne
Intention de Pat	Comprendre pourquoi, ne pas contester l’autorité de Valery	Basse
Réponse de Valery	La réunion est organisée de manière à vous aider à résoudre un problème avec une procédure interne X de la société.	Moyenne
Demande de Pat	Pourquoi dois-je venir à cette réunion, étant donné que je connais la procédure en question et que je ne suis pas d’accord parce que cela n’a pas de sens ?	Basse
Réaction de Valery	Pourquoi diable Pat ne réalise-t-il pas qu’il est important de suivre les politiques de l’entreprise et pourquoi elle doit toujours contester mon autorité ?	Élevée
Réponse de Valery	C’est comme ça ; maintenant, nous devons aller de l’avant pour atteindre notre objectif	Élevée
Réaction de Pat	Pourquoi Valery ne peut-elle pas m’expliquer pourquoi ? Pourquoi devons-nous continuer à travailler sur des procédures inutiles ?	Moyenne

… et la conversation entre sourds pourrait se poursuivre, aggravant le niveau émotionnel avec des conséquences négatives sur la capacité d’écoute et d’empathie. Imaginez que ces conversations se répètent encore et encore, de sorte que la relation se dégrade avec le temps.

Les articles les plus répandus et les recherches universitaires suggèrent généralement que les différences intergénérationnelles sur le lieu de travail sont une source potentielle de conflit. Mais pourquoi Et peuvent-elles aussi être une source potentielle de richesse ?

Differences entre generations

Tout d’abord, nous gardons à l’esprit que la recherche reflète un moment donné. Les personnes sur lesquelles les études sont basées sont évidemment d’âges différents et à différents stades de leur carrière, de sorte que leurs besoins, leurs valeurs et leurs perspectives peuvent varier en conséquence.

Presque à l’unanimité, avec quelques années de différence, cinq groupes générationnels vivant à notre époque ont été identifiés :

• Les traditionalistes (1900 – 1945)
• Baby-boomers (1946 – 1964)
• Génération X (1965 – 1979)
• Génération Y / Millennials (1980-1996)
• Génération Z (1997 -)

 

Toutefois, selon des études récentes, il ne semble pas que les différences entre les générations dans la manière dont elles traitent le travail soient aussi pertinentes. En fait, les résultats des études montrent que les travailleurs de toutes les générations souhaitent un travail intéressant, qui les motive de l’intérieur et leur procure un sentiment de réussite.

Cependant, la définition du « travail significatif » comme motivation intrinsèque peut différer légèrement d’une génération à l’autre : l’accent est mis sur la réalisation des objectifs au service d’une cause pour les Millennials et pour avoir un travail dynamique, flexible et de grandes responsabilités pour la jeune génération Z. Une enquête CliftonStrenghts[1] menée auprès d’un groupe de 250 000 personnes montre quels sont les talents les plus pertinents pour les travailleurs de chaque génération :

 

MILLENNIALS	GEN X	BABY BOOMERS	TRADIZIONALISTI
1. Ambition	1. Ambition	1. Responsabilité	1. Responsabilité
2. Empathie	2. Responsabilité	2. Envie d’apprendre	2. Envie d’apprendre
3. Envie d’apprendre	3. Envie d’apprendre	3. Ambition	3. Connection
4. Flexibilité	4. Dialectique	4. Dialectique	4. Ambition
5. Responsabilité	5. Pensée stratégique	5. Pensée stratégique	5. Input

 

L’étude montre que l’empathie et la flexibilité font partie des atouts des Millennials, c’est-à-dire une attention aux autres et une tendance à s’adapter. Il semble au contraire que la capacité de connexion des traditionalistes (compris comme le lien avec la communauté et s’investir en elle) a disparu au profit d’une approche plus individualiste des générations successives, jusqu’au changement révolutionnaire de sens que le mot « communauté » a acquis avec la technologie.

En fait, l’interconnexion des Millennials les rend très à l’aise dans les grands réseaux et dans une approche individuelle personnalisée, mais rencontre des difficultés lorsque l’accent est mis sur l’alignement de l’équipe: la génération Y est en fait moins consciente que les générations précédentes de ce que sont exactement les rôles de leurs collègues, leurs objectifs de travail et leurs compétences exactes.

Malgré ces différences, tous les groupes générationnels se sentent plus impliqués dans leur travail s’ils ont :

• une motivation intrinsèque : ils estiment que leur travail est important
• des attentes bien définies : il y a une clarté sur ce que l’on attend d’eux et comment y parvenir
• un manager qui aide à identifier les objectifs et à définir les priorités .

 

Ce dernier point est particulièrement vrai pour les Millennials qui, par rapport aux autres groupes, ont le plus de difficulté à identifier les priorités.

Les « cas » des millennials

Parmi toutes les générations, les Millennials a été celle la plus étudiée et la moins comprise. Ils semblent arriver sur le marché du travail en tant que consommateurs, sautant d’un emploi à l’autre, à la recherche de la meilleure opportunité qui leur donne ce qu’ils recherchent, avec une implication décroissante au travail par rapport autres groupes. Mais est-ce parce qu’ils sont « paresseux » ou « superficiels » ou n’ont aucune éthique du travail, comme cela a été dit ? Bien au contraire. Il semble que le marché du travail peine à leur donner ce dont ils ont besoin et à les garder ensuite comme collaborateurs.

Le changement le plus évident à noter est que, comparés aux autres groupes, les Millennials sont très conscients d’eux-mêmes et des autres et attachent une très grande attention à leur développement personnel, conjugués au désir de découvrir leurs forces. En fait, lorsqu’on demande quelle est la caractéristique la plus importante d’un emploi potentiel, la génération Y met beaucoup plus l’accent sur les possibilités de croissance et d’apprentissage que toute autre génération[2].

Les Millennials sont la génération qui a vu naître et évoluer le « réseau ». La technologie, qui avance à une vitesse incroyable, a eu un impact considérable sur ce groupe:

• A ouvert des possibilités infinies et multiplié les opportunités – avec l’euphorie et le sentiment de liberté qui en résultent, mais aussi le manque de direction et le sentiment d’être un peu paralysé par trop de choix.
• A donné l’accès à un vaste ensemble de données et d’informations – favorisant la contamination, le multitâche mais également un sentiment d’oppression.
• A aboli les frontières et changé les relations entre espace et distance – a fait du monde entier leur « terrain de jeu », et créée plus d’ouverture mais a aussi diminué le sens d’identité et d’enracinement.
• A ouvert des conversations et encouragé une conscience plus profonde d’eux-mêmes, des autres et de leur place par rapport à ce qui les entourent, et par conséquent une augmentation de l’empathie et du sens d ‘ »être au service » pour une cause supérieure.

 

Force de travail vs poste de travail

Dans cette perspective, la main-d’œuvre semble avoir évolué beaucoup plus rapidement que l’organisation du travail dans les entreprises. Parce que les êtres humains sont extrêmement flexibles et adaptables, ils peuvent assimiler des informations et apprendre à un rythme très rapide, mais les structures qu’ils ont créées (du moins jusqu’à présent) sont évidemment beaucoup plus rigides et résistantes au changement. Avec l’avènement de la technologie et compte tenu de la rapidité sans précédent avec laquelle nous existons et entretenons des relations avec le monde, les Millennials semblent être la première génération à payer le coût de ce désalignement, ne se sentant pas « à la maison » dans la mentalité d’entreprise créée par les générations précédentes qui, même s’ils veulent et essaient vraiment, parviennent rarement à « retenir » cette génération de travailleurs. Au-delà de ça :

• Les Millennials sont plus éduqués par rapport à toutes les générations précédentes. Ils ont grandi avec un modus operandi d’apprentissage continu et de soif de développement personnel, avec un sentiment d’unicité et recherchent maintenant un environnement de travail qui leur corresponde.
• L’interconnexion mondiale a changé la dynamique des relations humaines. C’est ainsi que nous communiquons avec nous-mêmes et nos groupes. Contrairement aux générations précédentes, les membres de la génération Y reportent le moment de créer leur propre famille. Ils remettent en question le concept même et considèrent le travail comme faisant partie intégrante de leur vie et de leur développement personnel.
• Les concepts de famille et de communauté ont été redéfinis et leur fonction en tant qu’espace en dehors du travail et en tant que moment de croissance personnelle et de soins personnels, telle qu’elle existait pour les traditionalistes, les baby-boomers et une partie considérable de la société, s’est beaucoup estompée avec la génération X et a commencé à s’étendre au lieu de travail. Par conséquent, les Millennials considèrent le lieu de travail comme l’espace de la réalisation de soi. En réalité, les objectifs de réalisation dont l’œuvre est investie aujourd’hui sont beaucoup plus élevés et imprégnés de l’idéalisme qui caractérise la génération Y.
• Enfants du baby-boom, en fait, les Millennials ont été élevés avec un bagage d’optimisme et des promesses inexprimées d’un avenir prometteur. Cela évoque parfois leur attitude de « se sentir en droit d’avoir ceci ou cela », qui stigmatise cette génération. En réalité, ce sont des mots erronés pour décrire une génération idéaliste et confiante.
• La « fidélité à l’entreprise » des traditionalistes semble s’être déplacée de plus en plus (avec la génération Z comme dernière incarnation) vers la « fidélité à soi-même« .

 

Le changement dans le style de Leadership[3]

PASSÉ	FUTUR
Mon salaire	Mon objectif
Ma satisfaction	Mon développement
Mon chef	Mn coach
Mon entretien annuel	Mes entretiens et feedbacks continus
Mes faiblesses	Mes forces
Mon travail	Ma vie

 

Au delà des différences

À ce stade, nous nous demandons si ces éléments sont suffisants pour comprendre le conflit générationnel au travail.

Pas vraiment. En effet, la recherche la plus récente identifie la raison du « conflit entre générations » en raison de l’existence de stéréotypes négatifs dus à un mécanisme cognitif par défaut qui satisfait deux besoins humains fondamentaux, l’inclusion et la différenciation : les individus recherchent le sentiment d’appartenance à un groupe en partie par la comparaison avec d’autres groupes. Cette comparaison laisse la place à la fois à un préjugé positif envers son propre groupe et à un préjugé négatif envers les autres groupes. Ces deux instances ont une influence sur les interactions entre les membres des groupes de manière à favoriser l’apparition d’un conflit. Les recherches montrent que, dans la plupart des cas, cette tension se manifeste dans la vision des membres des autres générations en tant que travailleurs non engagés, qui ne sont pas intéressés par la production de sens et qui ne font que défendre leur salaire[4].

Donc, si les stéréotypes générationnels abondent, ils sont probablement faux et il n’y a aucune raison de s’attarder sur les différences ou de créer des groupes d’affinité basés sur l’âge. En vérité, l’objectif pour le leader contemporain (quelle que soit sa génération) devrait être :

• Aller au-delà des «étiquettes», en aidant les collaborateurs à reconnaître que chacun d’entre eux possède un ensemble distinct de compétences et des atouts uniques à offrir.
• Les considérer comme des individus uniques,
• Prendre en compte leur situation personnelle, car naturellement, un âge différent signifie souvent des priorités différentes.
• Pour ce faire, le leader doit bien connaître ses collaborateurs, peut-être en menant des enquêtes annuelles incluant vision et valeurs, méthodes de communication et parcours de carrière préférée.

 

Unir les générations

Comme dans la vie en dehors du travail, une entreprise aurait tout intérêt à faciliter les échanges entre générations, dans un climat d’ouverture et de sécurité, afin de permettre des échanges constructifs et une « pollinisation mutuelle ». Comme mentionné ci-dessus, les défis qui se présentent aux différentes générations et les valeurs qui favorisent leur motivation intrinsèque ne sont pas si différents, alors pourquoi ne pas créer les conditions permettant de jeter un pont sur le fossé des générations, en surmontant nos préjugés ?

Comme Chip Conley[1] le suggère dans son article, les entreprises pourraient favoriser cette dynamique :

• En ouvrant un « espace de sagesse ». Une plate-forme pour tous ceux qui souhaitent partager leur expérience pendant la journée de travail.
• En identifiant les « sages ». Reconnaître et récompenser l’armée silencieuse de collaborateurs avisés qui offrent une productivité invisible à l’organisation, en leur permettant de consacrer une partie de leur temps au tutorat ou à l’encadrement de collègues qui actuellement font recours à eux de manière informelle.
• En développant un programme de soutien mutuel, en l’intégrant dans les valeurs et la culture de l’entreprise. Par exemple, les entreprises pourraient mettre en place un système de correspondance entre les travailleurs expérimentés et les nouveaux employés.
• En créant un groupe de ressources pour les collaborateurs axé sur la sagesse. Rassembler les sages de notre époque peut aider tout le monde, en tirant parti de leur intuition, de leur vision et de leurs connaissances.
• Et en général, promouvoir les conversations et les opportunités d’apprentissage mutuel.

 

En conclusion

Dans les newsletters précédentes, nous avons parlé de l’importance de la diversité et de l’inclusion, de la façon de profiter des différences et de caractère unique de chacun pour créer un environnement de travail ouvert, engageant et en croissance constante. Cela ne concerne pas seulement le sexe, l’appartenance ethnique, le statut socio-économique, mais également l’âge et le moment historique dans lesquels nous avons grandi. Face à ce monde incroyablement complexe et à ce paysage stratifié et en évolution constante, nous pouvons convenir que personne n’a les « bonnes » réponses, alors pourquoi n’essayons-nous pas avec humilité et ouverture d’écouter et d’apprendre pour construire notre avenir ensemble ?

Pour conclure sur une note plus personnelle, je souhaite également partager avec vous le fait que ce sujet me touche de près, puisque je travaille avec Selika, avec qui j’écris cet article. Elle est une Millennial, alors que j’appartiens à la génération X. Bien que cela me surprenne parfois, étant donné qu’à son âge, je n’étais pas engagée dans la même recherche de sens, j’ai décidé dès le début que cette nouvelle collaboration serait pour moi (et peut-être aussi pour elle) une fantastique occasion de comprendre un autre monde de l’intérieur. Et il en est ainsi, avec quelques surprises et des points de questionnement toujours stimulants. Je reconnais le pouvoir des bonnes intentions, j’essaie de comprendre, de rassembler notre perspective différente en quelque chose de significatif pour nous deux. C’est vrai que parfois c’est difficile parce que nous faisons face à nos limites et à nos préjugés, mais c’est vraiment un voyage très sympa à faire, je vous le promets !

Co-écrit par Anna Gallotti et Selika Cerofolini

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[1] How Millennials Want to Work and Live, ©2016 Gallup, Inc.

[2] How Millennials Want to Work and Live, ©2016 Gallup, Inc.

[3] How Millennials Want to Work and Live, ©2016 Gallup, Inc.

[4] Every Generation Wants Meaningful Work — but Thinks Other Age Groups Are in It for the Money, Kelly Pledger Weeks, HBR, July 31, 2017.

[5] 4 Ways to Help Different Generations Share Wisdom at Work, Chip Conley, HBR, May 18, 2018