Sviluppare i nostri team e trovare nuovi modi di lavorare insieme ha assunto una nuova urgenza mentre ci adattiamo a vivere in una realtà segnata dal Covid. In questa serie di quattro post esamineremo come sviluppare una cultura dell’apprendimento di forte impatto in grado di trasformare la vostra organizzazione dall’interno, nonostante ciò che sta accadendo nel mondo esterno.
Questo primo post crea la cornice, poiché illustra i cambiamenti in atto nel panorama L&D e introduce i contenuti dell’apprendimento per un nuovo mondo del lavoro.
I. Cosa sta cambiando?
In qualità di coach professionisti, uno dei nostri principali punti di contatto all’interno delle aziende è il dipartimento delle risorse umane, e più specificamente i team di apprendimento e sviluppo (L&D). Dopotutto, il coaching consiste nel cambiare le nostre abitudini e comportamenti e sviluppare nuove abilità o perfezionare le abilità che già abbiamo. Durante la nostra collaborazione con professionisti L&D per rendere l’apprendimento più efficace nelle organizzazioni, abbiamo notato come questa area stia cambiando e abbiamo deciso di dedicarci ad una ricerca più approfondita di questo tema per capire come il problema vitale dell’apprendimento potrebbe essere affrontato nel panorama aziendale in evoluzione di oggi.
Cosa osserviamo nel panorama L&D?
1. Osserviamo che apprendimento e sviluppo sono sempre più importanti quando le aziende devono mettere in pratica le loro strategie.
Questa è una grande notizia per i professionisti dell’apprendimento, poiché significa che le aziende sono desiderose di investire in questo settore e di sviluppare la propria forza lavoro. I budget sono costanti o in aumento.
Vediamo anche che abitare un mondo VUCA (Volatile, Incerto, Complesso and Ambiguo – dall’acronimo inglese) di cui sentiamo tanto parlare e che è stato così fortemente rafforzato dalla crisi del Covid-19, significa che l’apprendimento continuo è diventato vitale per le aziende poiché devono assicurarsi di avere le capacità per navigare il paesaggio in continua evoluzione che le circonda.
Il bisogno di nuove competenze emerge costantemente e queste nuove abilità devono essere apprese dai dipendenti già in azienda o introdotte tramite nuove assunzioni, il che ci porta alla nostra seconda osservazione.
2. Osserviamo che le aziende incontrano difficoltà nell’assumere personale (guerre di talenti).
L’assunzione di talenti è diventata più competitiva, con una forte domanda di competenze digitali. Sono aperte due linee di attacco:
- migliorare le competenze dei dipendenti che già si hanno tramite iniziative di formazione in modo che possano affrontare le sfide imminenti
- creare un ambiente più attraente per i talenti che cercano di cambiare azienda e anche più stimolante in modo che i dipendenti attuali vogliano rimanere all’interno dell’organizzazione.
3. Osserviamo che le persone pongono maggiormente l’accento sull’apprendimento come componente principale della loro esperienza lavorativa e come fattore di motivazione sul posto di lavoro.
L’apprendimento è citato come la componente più apprezzata nel sondaggio sul capitale umano del 2019 di Deloitte e, nello stesso sondaggio, i singoli intervistati hanno valutato l'”opportunità di apprendere” come una delle principali ragioni per accettare un lavoro.
4. Osserviamo la mancanza di tempo che vieta ai dipendenti di prendere parte ai programmi di formazione esistenti.
Il che ci porta a una delle principali sfide sollevate durante la nostra ricerca; quanto tempo le persone dedicano ad imparare? La maggior parte dei dirigenti aziendali ha già un calendario impegnativo, che spesso include progetti interfunzionali e su più fusi orari. La tecnologia digitale ci induce ad essere raramente offline, quindi quando i managers hanno effettivamente tempo per imparare?
5. Osserviamo che l’apprendimento non è solo professionale, ma che è necessario per vivere al meglio la nostra vita.
La trasformazione digitale implica che molti ruoli diventeranno ridondanti man mano che l’automazione prenderà il sopravvento. In che modo le aziende, e la società in senso lato, affronteranno le conseguenze di questa trasformazione, dato che anche i lavori qualificati verranno affidati alle macchine e all’intelligenza artificiale?
È una questione che interessa tutta la società, ma è anche chiaro che noi, come individui, dobbiamo avere una visione più ampia del nostro apprendimento e sviluppo. Una qualifica da una delle migliori università non è più sufficiente per mantenere un buon lavoro o per costruire una carriera di successo. Anche l’aggiunta di un MBA in una fase successiva non garantirà il successo. Dobbiamo sviluppare l’apprendimento stesso come abilità, in modo da poter continuare ad apprendere e adattarci alle nuove sfide.
6. Osserviamo che i programmi tradizionali non sono più attraenti?
I programmi di apprendimento tradizionali (in cui un gruppo si riunisce in un luogo prestabilito, a un orario prestabilito, con un esperto sul campo o un formatore) vengono spesso evitati. Sono troppo dispendiosi in termini di tempo, o non abbastanza flessibili per adattarsi agli impegni dei partecipanti. Anche l’approccio dall’alto verso il basso di un esperto che insegna a un pubblico disinformato non è più accettabile, in particolare per i millennial che preferiscono uno stile di apprendimento più partecipativo.
Le persone sono alla ricerca di un accesso flessibile all’apprendimento che si adatti ai loro orari e impegni o a cui possano accedere “sul momento”, quando sorge la necessità di apprendimento.
Quello che vediamo sta emergendo:
Ci stiamo allontanando da un approccio “taglia unica” a favore di qualcosa di più personalizzato. L’apprendimento di oggi deve essere:
- adattato a specifiche preferenze di apprendimento,
- disponibile su richiesta,
- accessibile in situ.
II. Il contenuto dell’apprendimento
In un passato non troppo lontano, l’apprendimento non tecnico veniva spesso confezionato con titoli chiari (es. gestione dei conflitti). Era spesso commercializzato come un insieme di suggerimenti e strumenti, con regole infallibili che potevano essere applicate a ogni situazione. Se un dirigente avesse seguito la formazione sulla gestione dei conflitti, avrebbe potuto facilmente gestire i conflitti nel suo team. Almeno, quella era la promessa e, ad essere onesti, a suo tempo ha funzionato bene.
Nel panorama odierno, il cambiamento sta avvenendo rapidamente. Non è solo l’ambiente di lavoro che sta cambiando, ma anche i colleghi che guidiamo e l’ecosistema in cui lavoriamo. Ciò significa che le regole che potremmo aver imparato si applicano raramente perché ogni situazione che ci troviamo a fronteggiare è ricca di sfumature ed eccezioni. Non abbiamo più bisogno di strumenti e regole tanto quanto abbiamo bisogno di meta-apprendimento e abilità cognitive.
Nella ricerca di LinkedIn sulle competenze più richieste dalle aziende nel 2019, il 57% dei dirigenti senior ha affermato che le competenze relazionali sono più importanti delle competenze tecniche e, tra queste, le prime cinque competenze più necessarie sono:
- Creatività
- Persuasione
- Collaborazione
- Adattabilità
- Gestione del tempo
Per i leader, le soft-skills possono essere ancora più sviluppate in declinazioni come:
- Intelligenza emotiva
- Sentirsi a proprio agio con l’ambiguità
- Autoconsapevolezza e autoriflessione
- Creare e mantenere uno spazio psicologicamente sicuro
Questi temi possono essere difficili da individuare, in particolare per un dirigente che potrebbe sentire di aver bisogno di svilupparsi ma potrebbe non essere in grado di articolare esattamente quali sono le sue esigenze di apprendimento. È più facile chiedere una “formazione manageriale” che chiedere di “sentirsi a proprio agio con l’ambiguità”, ma è proprio quest’ultima che è necessaria. Quindi, dobbiamo anche essere in grado di identificare quali competenze sono necessarie e di articolare cosa sono e come influenzeranno la crescita e le prestazioni di un individuo.
Autori
Anna Gallotti, Selika Cerofolini, Jody Julien & Jo Leymarie.
Biografie
Anna Gallotti
Anna Gallotti ha 20 anni di esperienza come Executive Coach. È la fondatrice di due società di coaching, una con sede a Parigi (dal 1999) e una negli Stati Uniti (dal 2013). Recentemente ha anche fondato un’azienda basata sul micro-apprendimento con esposizione mondiale.
Italiana, ha vissuto 20 anni a Parigi. Dal 2013 vive a New York e lavora tra l’Europa e gli Stati Uniti. Nel 2001 Anna ha ricevuto la sua prima certificazione di coaching a Parigi. Nel 2009 è diventata Master Certified Coach con +5000h di coaching, esaminatrice e mentor coach per la International Coaching Federation (40.000 membri in tutto il mondo). È anche vicepresidente dell’ITL Global Board presso la International Coaching Federation, la cui missione è studiare le tendenze future e l’impatto del coaching.
Anna ha conseguito una laurea in diritto internazionale presso l’Università degli Studi di Milano (Italia) e un master in diritto europeo presso l’Università Paris V (Francia) ed è coautrice di 3 libri: “Make the Right Choices” (in inglese, francese e italiano), “L’art et la pratique du coaching professionnel” (in francese) e “Coaching for Leaders” (pubblicato in Q4 2020).
Per ulteriori informazioni, visitare: www.share-coach.com e www.welead-coaching.com. Per contattare Anna: anna.gallotti@share-coach.com.
Selika Cerofolini
Selika Cerofolini è una Coach Professionista certificata attraverso il programma di formazione Coaching for Transformation. Nel 2020, ha fondato Joyful Path, una pratica di coaching olistico dedicata all’evoluzione personale e sistemica attraverso un approccio introspettivo da un lato e una visione più ampia dall’altro, a beneficio dell’individuo e del collettivo. Prima di dedicarsi interamente al coaching nel 2018, ha ricoperto ruoli manageriali in sviluppo e comunicazione per istituzioni artistiche per 7 anni, perseguendo i suoi interessi in psicologia, filosofia e meditazione. Nata e cresciuta in Italia, ha conseguito una laurea in Comunicazione Internazionale e un Master in Relazioni Internazionali e Studi Diplomatici presso l’Università degli Studi di Perugia (Italia).
Selika vive e lavora a New York, per contattarla scrivere a: selikac@joyfulpathcoaching.com.
Jody Julien
Nata negli Stati Uniti, Jody Julien ha conseguito una laurea presso la Oakland University in Michigan e il RIT di New York nelle aree di International Business e Strategic Human Resources. E’ certificata sia come Executive Coach che Life Coach con oltre 500 clienti e più di 2500 ore di coaching ad oggi. Ha ricoperto posizioni dirigenziali nelle operazioni globali e nelle risorse umane per oltre 20 anni in Nord America, Sud America ed Europa e attualmente risiede a Parigi, Francia. È la fondatrice di J2 Coaching & Consulting dal 2011, un’azienda globale specializzata nello sviluppo professionale e nell’efficacia organizzativa internazionale. Jody è una relatrice preminente per le organizzazioni internazionali sui temi di Women in Leadership e C-Suite Transitions.
Ulteriori informazioni possono essere trovate su www.J2coaching.com o contattando Jody direttamente a jody.julien@j2coaching.com.
Jo Leymarie
Nata e cresciuta in Gran Bretagna, Jo Leymarie ha conseguito una laurea in giurisprudenza e in lingua francese presso la Metropolitan University di Londra. Ha vissuto e lavorato in Francia negli ultimi 30 anni. Jo ha 25 anni di esperienza aziendale nella creazione e gestione di centri di profitto in Francia per aziende internazionali. Ha fondato Walden, una società di coaching e consulenza, nel 2015 per supportare manager e team durante periodi di trasformazione e per contribuire alla costruzione di un mondo del lavoro incentrato sulle persone.
È membro di SOL France (Society for Organizational Learning), e la sua ricerca principalmente include i temi di leadership sostenibile, apprendimento organizzativo, diversità e inclusione.
E’ possibile contattarla a jo@waldencoaching.fr, www.waldencoaching.fr.
Bibliografia
Deloitte, Global Human Capital Trends 2019.
Workplace Learning Report. LinkedIn 2019.
https://learning.linkedin.com/blog/top-skills/the-skills-companies-need-most-in-2019–and-how-to-learn-them.
