La fonte
Nella mia newsletter di novembre, ho parlato deil libro di Robert Kegan e Lisa Laskow-Lahey “Una cultura di tutti: Diventare un’organizzazione deliberatamente evolutiva” (in inglese “An everyone culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization” Harvard Business Review Press) e ho presentato un riassunto sull’argomento del seminario di tre giorni che ho frequentato a Boston.
Durante le vacanze di Natale, ho letto il libro e ho approfondito ulteriormente la questione. Quello che segue è un breve riassunto. Vi esorto vivamente a leggerlo e a lasciarvi ispirare. Il libro apre nuove prospettive sui metodi di gestione più adatti del mondo che ci circonda, un mondo che sta diventando sempre più VICA (“Volatile, Incerto, Complesso, Ambiguo”).
Si prega di notare che qui di seguito “Deliberately Developmental Organization” verrà indicato come DDO.
L’obiettivo
In un mondo sempre più complesso, spesso parliamo di aziende agili. Secondo la ricerca e i casi descritti nel libro, la chiave dell’agilità risiede nella capacità di ciascuno di svilupparsi come persona e di conseguenza contribuire a promuovere la cultura aziendale. Lo sviluppo individuale si basa principalmente sulla capacità di ogni persona di superare i propri limiti e le condizioni stabilite dall’azienda in modo da diffondere una cultura di condivisione e feedback continui. L’implementazione delle stesse misure di sviluppo in ogni livello dell’azienda porta a una cultura di apertura, responsabilità e autonomia. Ciò a sua volta aiuterà le aziende che applicano il metodo DDO ad ottenere risultati eccezionali e duraturi. Durante la lettura del libro, sono rimasta particolarmente colpita dall’esempio di Bridgewater, una società di investimenti finanziari che, grazie alla sua cultura di apertura, confronto costruttivo e rivalutazione dal più basso al più alto livello, ha attraversato la crisi finanziaria del 2008, riuscendo a guadagnare denaro piuttosto che perderlo come tutti i suoi concorrenti. Vi invito a controllare il sito web della compagnia. È piuttosto insolito per questo tipo di società (www.bridgewater.com) e rivela la sua cultura aziendale.
I tre pilastri: introduzione
I seguenti tre pilastri sono essenziali per attuare una cultura di apertura e crescita individuale e collettiva. Ogni azienda deve ovviamente trovare gli strumenti più adatti. Eppure il libro afferma chiaramente che non possiamo implementare parte o metà di un DDO: è tutto o niente.
Il libro, tuttavia, chiarisce che, poiché la perfezione non esiste in questo mondo, l’installazione di una DDO richiede tempo. Un’azienda è una DDO quando implementa le strategie necessarie, le sviluppa e le perfeziona, tenendo presente che la prova e l’errore sono alla base di questa nuova cultura (poiché gli errori sono la principale forma di apprendimento e quindi di sviluppo) e che il percorso è molto più importante dell’obiettivo finale. Intraprendendo questo percorso, creiamo l’intensità richiesta per un DDO. È un percorso senza fine, perché terminare il percorso significherebbe fermare lo sviluppo continuo che è alla radice di questa cultura.
È importante notare che questi tre pilastri sono applicabili all’intera azienda, ma anche ai team e alle loro divisioni, adattandoli a ciascun contesto.
Hedge
L’obiettivo di un DDO è creare momenti di discontinuità in tutte le circostanze. Poiché il suo obiettivo è principalmente lo sviluppo delle persone, ogni volta che un dipendente in una determinata posizione raggiunge il know-how desiderato, passa a un altro lavoro che gli consentirà di svilupparsi ulteriormente. A tale scopo, l’azienda deve attuare strategie atte ad identificare il potenziale di sviluppo di ciascun dipendente.
Un’altra caratteristica importante è la capacità di rilevare errori e punti deboli come fonti chiave di apprendimento. Ad esempio, presso Bridgewater l’intera azienda condivide il “registro delle problematiche” di ciascun dipendente (incluso il CEO). Ogni dipendente deve informare per iscritto i propri colleghi dei propri errori e di ciò che ha appreso da essi. La maggior parte dei dipendenti di solito trascorre molto tempo cercando di nascondere la propria incompetenza e i propri errori, mentre in un DDO si prevede che li evidenzi, per informare gli altri in modo che possano diventare una fonte di apprendimento per l’intera azienda. Così una DDO spinge i limiti del suo personale creando momenti di discontinuità che diventano sia una fonte di disagio che di crescita. Leggendo i diversi casi descritti nel libro, apprendiamo che spingere i propri limiti può anche dare origine a preoccupazioni (specialmente quando, dopo essersi abituati a un posto, si è spinti verso un nuovo lavoro), l’ansia e talvolta il disagio (quale senior manager vorrebbe sentire il feedback del suo N-3?). Ma grazie ai continui dialoghi pianificati sia in “Groove” che in “Home”, i dipendenti ricevono il supporto incondizionato necessario per raggiungere questo obiettivo.
Groove
Il secondo pilastro comprende tutti gli strumenti che, insieme, formano una sorta di groove (solco in italiano) che ogni dipendente deve percorrere per implementare un DDO in modo coerente e uguale per tutti. Questi strumenti consentono a ciascun dipendente, e di conseguenza all’intera azienda, di superare i propri limiti. Sono “rituali” che stimolano i dialoghi tra i dipendenti in ogni ambito: organizzazione e strutturazione degli incontri, monitoraggio continuo delle prestazioni individuali e collettive, strutturazione dei dialoghi tra i dipendenti in modo che possano discutere dei loro problemi personali e professionali.
Questi rituali tengono conto della persona nella sua interezza, prima come essere umano e poi come professionista. In un DDO c’è sempre un equilibrio tra l’accettare le persone così come sono, con le loro virtù e le loro mancanze da una parte, e spingendole in modo da aiutarle ad evolvere, dall’altra. Un esempio di “Groove” è il “check-in” quotidiano: ogni mattina gli impiegati si incontrano in coppie e trascorrono 20 minuti parlando di ciò che considerano importante per iniziare la giornata con una nota positiva. Questo può sembrare uno spreco di tempo senza senso, eppure pensiamo alla nostra vita: a volte andiamo a lavorare carichi di preoccupazioni che assorbono molta della nostra energia mentale (e quindi la nostra produttività). Se ogni giorno potessimo trovare una persona a cui affidare queste preoccupazioni, ci sentiremmo molto sollevati e più produttivi.
Un altro rituale è il “Workshop situazionale”, in cui gruppi di circa venti dipendenti si incontrano ogni settimana per condividere “le loro verità” e parlare di ciò che è veramente significativo per loro, sia che si tratti di questioni personali, relazionali o organizzative. Ricordiamo che le relazioni occupano molto tempo e spazio in un’azienda (per non parlare del gossip!). Molto tempo sarebbe guadagnato se solo quello spazio venisse dedicato alle riunioni!
Per ridurre la tensione, è anche necessario ridurre le lacune tipiche delle aziende senza una cultura DDO:
– divario tra ciò che viene detto e ciò che viene fatto
– tra ciò che diciamo e ciò che sentiamo veramente
– tra ciò che diciamo davanti alla macchina del caffè e ciò che diciamo in una riunione
– tra ciò che scriviamo nella nostra valutazione di fine anno e i feedback che diamo o non diamo durante l’anno
– tra esprimere e applicare i valori aziendali
In ogni DDO ciascun rituale mira a ridurre queste lacune poiché assorbono molta energia da un’azienda: quanto tempo sprechiamo in riunioni inutili? In valutazioni annuali che non servono a nulla? In un DDO i colleghi passano molto tempo a parlare tra loro, ma è tempo produttivo, utile sia per gli individui che per l’azienda.
Ogni azienda deve trovare i rituali adeguati. Gli esempi di DDO descritti nel libro mostrano chiaramente che occorre tempo per trovare i rituali adatti e che non esiste una singola ricetta.
Home
In una cultura aziendale molto esigente come quella dei DDO, è essenziale essere attenti alle persone e considerarle esseri umani preziosi. L’obiettivo dei rituali di “Groove” è anche quello di assicurarsi che ogni dipendente ritenga che l’azienda lo consideri prima di tutto un essere umano e solo successivamente un dipendente. Lo sviluppo è affare di tutti, poiché è al centro di un DDO. Di conseguenza, il ruolo dei manager dovrebbe essere diretto principalmente a facilitare questi momenti di sviluppo, dal momento che i manager stessi passano attraverso il processo di sviluppo, trovandosi in una posizione in cui ricevono feedback da tutti i livelli aziendali e, proprio come tutti, prendono parte ai rituali.
Il pilastro “home” include anche la nozione di “campo base”, una squadra devota che comprende persone su cui ogni collaboratore può contare per garantire il proprio sviluppo. Esempi di questo sono, per esempio, coaching quotidiani e incontri settimanali di piccoli gruppi di persone.
Nel “registro delle problematiche” di cui sopra, i feedback sugli errori vengono raccolti per iscritto a tutti i livelli aziendali. La persona che riceve il feedback risponde descrivendo ciò che ha imparato. Alcuni dipendenti possono rispondere in modo inappropriato, perché, invece di considerare questa strategia un’opportunità di sviluppo, la considerano un’aggressione e diventano difensivi. Lo scopo del capitolo “Home” è quello di implementare le strategie necessarie per garantire che la persona che fornisce il feedback si senta protetta e quindi consenta a lui / lei di fare il suo lavoro correttamente mentre la persona che lo riceve lo utilizzerà per evolvere, anche se lui / lei dovesse considerarlo sbagliato o posto in maniera errata. Nell’esempio descritto nel libro, quando un manager riceve un feedback dal suo N-3 e si offende, un altro manager interviene e modifica la discussione in modo da aiutarli a raggiungere l’obiettivo richiesto
Conclusione
Vi piacerebbe lavorare in un’azienda di cui vi prendete cura, dove l’energia collettiva è diretta allo sviluppo delle persone e degli affari piuttosto che ai giochi politici? Ecco perché vi invito fortemente a leggere e trarre ispirazione da questo libro. Anche se non potete avere un DDO vero e proprio, potete iniziare con le azioni appropriate e poi, man mano che procedete, individuare le strategie più adatte alla vostra situazione. Non esitate a contattarmi per discutere di questo argomento, che ha risvegliato il mio interesse e il mio entusiasmo.
