Come diventare un leader inclusivo

L’articolo del mese scorso ci ha dato un’idea del concetto di tolleranza secondo Voltaire. Continueremo sullo stesso tema, discutendo un modello di leadership inclusiva e le sue caratteristiche. La tolleranza è alla base dell’inclusione, poiché un leader aperto agli altri sarà più incline a includere diversi punti di vista al fine di prendere la decisione migliore al momento giusto. Nel mondo complesso e ad alta velocità di oggi, i leader devono affrontare un paradosso: muoversi velocemente E, allo stesso tempo, tenere conto di diversi punti di vista, cosa che rallenta il processo decisionale. Come possiamo affrontare questo problema?

Che cosa è esattamente un leader “inclusivo”?

Secondo uno studio dell’Harvard Business Review pubblicato lo scorso marzo[1], basato su un sondaggio di 4100 dipendenti, le sei caratteristiche di un leader inclusivo sono le seguenti:

1. Impegno visibile: si mostra un autentico impegno per la valorizzazione della diversità, sfidando lo status quo, facendo in modo che ognuno si assuma le proprie responsabilità e facendo di diversità e inclusione una priorità personale.
2. Umiltà: questi leaders sono umili rispetto alle loro capacità, ammettono i propri errori e creano lo spazio per accogliere il contributo degli altri.
3. Consapevolezza del pregiudizio: sono consapevoli dei propri preconcetti e dei difetti del sistema e lavorano duramente per garantire la meritocrazia.
4. Curiosità verso gli altri: dimostrano una mentalità aperta e una profonda curiosità verso gli altri, ascoltano senza giudicare e cercano con empatia di capire chi li circonda.
5. Intelligenza culturale: sono attenti alle differenze tra le diverse culture e le rispettano.
6. Collaborazione efficace: responsabilizzano gli altri, prestano attenzione alla diversità del pensiero e al benessere emotivo e psicologico di chi li circonda. Si concentrano sulla coesione della squadra.

Un leader inclusivo è in grado di creare le condizioni, all’interno del suo team e tra i suoi collaboratori, per generare un alto livello di fiducia e di far sentire tutti ascoltati e compresi. Durante la mia esperienza come coach, ho sentito spesso collaboratori esprimere pensieri profondi e sensati nel contesto del coaching, ma all’interno del team il loro atteggiamento era del tutto opposto, forse per paura di essere visti come avversari o come qualcuno che “nuota contro corrente”, mentre intendevano semplicemente avvertire i propri colleghi di certe decisioni, che spesso risultavano difatti dannose per l’azienda.

A questo punto ci viene in mente la famosa storia de “I vestiti nuovi dell’Imperatore”, che racconta di un imperatore che vuole che il suo sarto crei l’abito più bello mai realizzato. Due imbroglioni promettono all’imperatore un nuovo stupendo abito, che affermano essere invisibile a chiunque sia stupido o inadatto alla sua carica. Accecato dal suo ego, l’imperatore sfila davanti ai suoi sudditi indossando “i vestiti nuovi”. Nessuno osa dire che i vestiti non esistono, per paura di essere considerati stupidi, fino a quando un bambino innocente grida: “Ma l’imperatore è nudo!”

In ogni azienda c’è un certo numero di “bambini” che non osano dire quello che pensano, che a volte appartengono a minoranze (donne, persone di altre culture o con un diverso colore della pelle, ecc.), ma la cui voce è vitale nel panorama aziendale odierno.

Un leader inclusivo deve creare le condizioni per consentire a queste voci di parlare, non certo per creare una cacofonia o per paralizzare il processo decisionale, ma piuttosto per esprimere le loro opinioni al momento giusto e quindi essere utili.  

Incontrare entrambe le estremità del paradosso

Sento spesso che i leader esprimono false convinzioni, come:

“Se ascolto tutti, non raggiungerò mai una decisione”
“Se li ascolto, vorranno fare le cose a modo loro”
“Se lascio che gli avversari parlino, non potremo mai andare avanti”
Eccetera.

Di solito, non sono i leader inclusivi che esprimono questo tipo di opinioni, ma piuttosto quelli con un enorme “ego”. Questi ultimi sono convinti che devono sapere e dirigere tutto, dal momento che sono i leader. Ciò ha conseguenze importanti sui membri del team e sul loro modo di interpretare il lavoro di squadra:

• Le riunioni sono spesso “a forma di stella”: il leader ascolta i membri di ciascun gruppo e poi fornisce le istruzioni su come procedere
• Il lavoro di squadra è spesso motivato o orientato verso una serie di compiti specifici: “Dobbiamo lavorare insieme su questo progetto per avere successo”
• I progetti individuali o di settore hanno spesso priorità sugli altri progetti.

Un leader inclusivo crea condizioni che incoraggino i collaboratori a contribuire al bene comune della società, instilla in loro la necessità di collaborare in modo che ogni membro del team dimentichi il proprio ego e sia orientato al successo collettivo. Stabilisce approcci lavorativi che riflettono la sua immagine:

• Gli incontri favoriscono il dialogo e l’arricchimento con l’obiettivo di lavorare insieme per trovare le soluzioni migliori ai problemi che si stanno discutendo
• La collaborazione riguarda tutti e va ben oltre il compito o l’obiettivo immediato: deve essere spontanea e mira sempre ad un obiettivo comune
• Il leader inclusivo si impegna per l’interesse comune ed è disposto a condividere i risultati con gli altri.

 

Qual è il ritorno sull’investimento per un leader inclusivo?

Diversi studi hanno dimostrato che la leadership inclusiva genera diversi vantaggi per le aziende:

• Le squadre con un leader inclusivo aumentano del 17% le loro possibilità di successo,
• Il leader ha oltre il 20% in più di possibilità di raggiungere decisioni di alta qualità,·       e ha oltre il 29% in più di possibilità di lavorare insieme in modo efficiente.
• Un miglioramento del 10% nella percezione dell’inclusione comporta un aumento della frequenza lavorativa di quasi 1 giorno all’anno per dipendente, riducendo così il costo dell’assenteismo. [2]
• I leader inclusivi promuovono l’innovazione del 20%,
• e portano una diminuzione del 30% dei rischi connessi alle decisioni. [3]

 

Un altro studio sul tasso di rendimento dei fondi di investimento[4] mostra che il tasso di successo delle acquisizioni e della fluttuazione del mercato azionario ha subito una diminuzione dell’11,5% medio quando i partner di investimento avevano condiviso lo stesso ambiente scolastico, rispetto a quelli in cui i partner provenivano da scuole diverse. L’effetto di partner di un fondo azionario con lo stesso background etnico è stato ancora più marcato: ha ridotto la performance degli investimenti dal 26,4% fino al 32,2%!

 

[1] Harvard Business Review, “Why inclusive leaders are good for organizations, and how to become one?”, 29 marzo 2019
[2] Harvard Business Review, “Why inclusive leaders are good for organizations, and how to become one?”, 29 marzo 2019
[3] “The diversity and inclusion revolution”, Deloitte review, numero 22, 22 gennaio 2018
[4] Harvard Business Review, “The other diversity dividend”, luglio-agosto 2018