Cette newsletter fait suite à une première partie sur les préjugés, publiée le mois de novembre, que vous pourrez trouver sur www.share-coach.com/articles.
Pour commencer, je vous propose cette définition des préjugés : choix accidentels, involontaires, subtils et inconscients, faits par tout le monde, tout le temps (Source : Neuroleadership Institute).
Ce qui veut dire que du moment que nous avons un cerveau, nous sommes tous biaisés par nos préjugés. Par conséquent, notre premier pas consiste à accepter le fait que, même si nous ne nous en apercevons pas, nous avons des préjugés et, donc, si nous souhaitons les contourner nous devons mettre en place une série de « pare-feux » qui nous permettent d’en amoindrir les effets.
Les préjugés fonctionnent comme nos organes internes : sauf s’il y a un problème, nous ne nous apercevons pas de leur activité (sommes-nous conscients de ce qui se passe dans notre foie ?). Et même si nous en étudions la physiologie et le fonctionnement en long et en large, nous n’en devenons pas pour autant plus conscients, donc mieux vaut mettre en œuvre les « pare-feux » à priori.
Dans cet article je vous propose d’approfondir deux catégories de préjugés qui sont tout particulièrement pernicieux dans les entreprises :
1/ Préjugé d’opportunisme
2/ Préjugé d’expérience
Préjugé d’opportunisme
Il consiste dans des raccourcis mentaux qui nous permettent de prendre des décisions de manière rapide et efficace. L’inconvénient de cette efficacité est que nos décisions peuvent se baser sur des postulats incorrects.
Notre cerveau possède deux voies de décision
La « voie rapide » qui base nos décisions sur nos émotions immédiates et des informations très rapidement accessibles. Elle nous permet d’avoir une réaction presque immédiate qui génère une prise de décision intuitive, par exemple quand nous devons éviter un danger ou quand les contraintes de temps et le volume de travail imposés par l’entreprise nous obligent à prendre des décisions rapidement.
Le processus qui correspond au raisonnement cognitif conscient et rationnel constitue la « voie lente » qui demande une plus grande dépense d’énergie mentale et physique car notre prise de décision passe par notre cerveau cognitif qui filtre nos émotions immédiates, prend du recul pour analyser les faits et après réflexion prend la décision.
Ce que nous venons de dire comporte deux conséquences : 1/ si nous ne sommes pas suffisamment conscients de nos biais émotionnels, nous risquons de faire des choix uniquement sur la base de l’information la plus accessible dans notre cerveau et les expériences récentes sans prendre en considération la totalité de la réalité. Ainsi, nous pouvons perdre en créativité et faire des choix comme dans le passé, dans l’illusion que ce soit la meilleure solution, alors que d’autres solutions bien meilleures sont peut-être à considérer pour faire le choix optimal par rapport à la situation présente.
Antidotes
Quand nous écoutons, par exemple, un client ou un collaborateur, nous avons automatiquement tendance à pré-trier les informations sur la base de la première solution qui nous vient à l’esprit. Par conséquent, notre écoute devient très partielle.
Le premier antidote consiste donc à éviter de penser à des solutions pendant que l’interlocuteur parle et profiter pour noter tout ce qu’il nous dit pour avoir accès à toute l’information nécessaire pour prendre la décision. Au moment de prendre la décision, définir les étapes logiques de la prise de décision, toujours par écrit, va nous aider à vérifier que nous avons bien pris en considération tous les aspects de la question. Enfin, il est utile de partager avec d’autres notre point de vue et leur demander de l’enrichir avec leur perspective.
Le deuxième antidote consiste à
a/ écrire toutes les étapes de la prise de décision en faisant attention aux sauts logiques ou aux éléments non logiques
b/ prendre en compte le plus d’informations possibles sur cette prise de décision et
c/ enfin, analyser les avantages et inconvénients de la décision.
En bref, le préjugé d’opportunisme
| En quoi consiste-t-il ? | Raccourcis mentaux de prise de décision sur la base d’émotions ou une analyse partielle de la réalité |
| Avantage | Prise de décision rapide et efficace |
| Inconvénient | Prise de décision sans tenir en compte la totalité de la situation |
| Antidotes |
1/ écouter sans penser à la solution |
Préjugé d’expérience
Consiste à croire que notre perception du monde est la réalité objective, alors qu’il ne s’agit que d’une réalité partielle, conditionnée par notre façon de voir le monde, qui à son tour est influencée par notre histoire personnelle, nos attentes par rapport à la situation, notre état émotionnel, notre personnalité.
Ce préjugé est particulièrement insidieux car il agit de manière inconsciente et chacun de nous est convaincu que la réalité telle qu’il/elle la voit EST la réalité. Il suffit de penser à certains conflits : chaque partie est convaincue d’avoir raison ; puisqu’elle ne voit que SA partie de la réalité, elle est persuadée qu’il s’agit de la seule réalité possible. Par conséquent, l’autre partie est forcément de mauvaise foi ou bien elle voit la réalité de manière partielle ou erronée. Comme vous pourrez le constater, il est très difficile de faire comprendre son erreur à quelqu’un qui est sous l’emprise de ce préjugé …
Antidotes
Le premier et le plus important antidote pour ce préjugé est d’avoir le sain doute que notre vérité est nécessairement partielle et peut être erronée. Le deuxième est de demander à l’autre ou les autres parties quel est leur point de vue et l’écouter vraiment, sans passer à des conclusions hâtives en pensant que les autres sont de mauvaise foi. Le troisième est de demander à une tierce personne externe à la situation de donner sa vision des faits.
En bref, le préjugé d’expérience
| En quoi consiste-t-il? | Croyance que notre perception du monde est la réalité objective |
| Avantage | Aucun ! |
| Inconvénient | Les conflits et les incompréhensions |
| Antidotes |
1/ le sain doute |
Je vous invite à prendre conscience de l’effet de ces préjugés sur la qualité de vos relations avec les personnes qui vous sont chères et de voir quels sont les initiatives que vous pouvez prendre pour avoir des relations encore plus épanouies.
J’en profite pour vous souhaiter de belles fêtes de fin d’année… à l’année prochaine !
Pour écrire cet article, j’ai utilisé les sources suivantes :
Daniel Kahneman, Thinking fast and slow, New York 2011
Neuroleadership Institute : conférences et articles
Gallotti & Lorenzen, Faire les bons choix, Eyrolles 2015
