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Metti l’acceleratore sulla tua flessibilità al cambiamento! (sia a livello personale che in team)

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Resistiamo al cambiamento … anche quando vogliamo cambiare!

Recentemente ho letto un libro che descrive chiaramente un percorso di coaching sia per gli individui che per il team che porta a profondi cambiamenti. Quando si parla di cambiamento si deve parlare anche di resistenza al cambiamento. Infatti, tutti ci siamo trovati di fronte a questo problema: sappiamo quali tratti del nostro comportamento dovremmo cambiare, eppure, quando arriva il momento di adottare il comportamento desiderato, non succede nulla. A volte riusciamo a raggiungere un cambiamento temporaneo, ma poi torniamo alle nostre vecchie abitudini.

A livello collettivo, ci troviamo di fronte allo stesso problema: quando un team condivide i suoi problemi, tutti sono d’accordo ad implementare la partecipazione, la cooperazione e il coraggio, ma in realtà non accade niente e i collaboratori soffrono di questa inerzia.

La domanda è: se il nostro cervello RICONOSCE il cambiamento come un qualcosa di necessario, perché non lo portiamo a termine?

Il titolo del libro che ho citato è “Immunity to change” (Robert Keagan & Lisa Laskow Lahey). Esso descrive perfettamente questo duplice processo: mentalmente ci affrettiamo a portare avanti il ​​cambiamento, ma nel profondo di noi stessi e nei nostri comportamenti, tiriamo il freno a mano. Questo è il motivo per cui spesso sprechiamo la nostra energia su un cambiamento che dovrebbe essere attuato, ma che non si verifica mai. Giriamo sempre intorno allo stesso punto, generando sentimenti di frustrazione e di impotenza.

I principi di “Immunità al cambiamento”

“Immunità al cambiamento” descrive un processo di cambiamento individuale e di squadra in base ai seguenti principi:

  • Il cambiamento non sarà raggiunto semplicemente lavorando sul comportamento; dobbiamo agire sugli stati d’animo ed esplorare i meccanismi della nostra “scatola nera”. A livello di squadra, al fine di andare oltre una semplice analisi, dobbiamo scavare nei messaggi segreti e le credenze collettive.
  • Se il cambiamento non avviene, possiamo sempre trovare un buon motivo per spiegare la nostra resistenza. Mettendo in evidenza la “buona ragione” e la “scatola nera”, siamo in grado di acquisire la consapevolezza necessaria per rivalutare la nostra resistenza in relazione alla nostra situazione attuale e, soprattutto, ai cambiamenti che vogliamo realizzare.
  • Questo processo implica una sequenza logica di passi che non possono essere soppressi né ignorati dal momento che ogni passo ha una logica autosufficiente propria. Solo scavando a fondo il nostro io interiore possiamo guardare noi stessi con lucidità e decidere in quale misura vogliamo cambiare.

A livello di squadra un lavoro iniziale approfondito dovrebbe essere realizzato preferibilmente dopo aver completato il lavoro individuale su ogni membro della squadra.

Le fasi di lavoro individuale e di squadra

Per darvi un’idea di tutto il processo, descriveremo brevemente le sue diverse fasi.

1 / In primo luogo si deve scegliere il tipo di comportamento che si desidera modificare. Questa scelta è importante perché riguarda il tipo di comportamento che rispecchia in pieno la necessità di progredire in una certa fase della nostra vita. Attraversiamo tutti periodi della nostra vita in cui ci rendiamo conto che un certo tipo di comportamento che ha funzionato bene per un po’ non funziona più in una situazione nuova e diversa. Un tipico caso riguarda, per esempio, il delegare quando si passa a una posizione manageriale o il “navigare” all’interno della politica aziendale, quando si passa a una posizione di dirigente.
Il cambiamento desiderato deve comportare anche una profonda evoluzione personale e deve fare la differenza non solo a livello individuale ma anche dove la squadra e/o l’azienda sono implicati.

Un buono strumento per chiarire le idee sul nostro comportamento potrebbe essere un questionario a 180° o 360°, o chiedere semplicemente ai nostri colleghi.
A livello di squadra, il tipo di comportamento che potrebbe richiedere il cambiamento potrebbe comportare, ad esempio, la creazione di condizioni volte a migliorare la cooperazione e la condivisione con gli altri team aziendali.

2 /È poi necessario fare un elenco dei tipi di comportamento che individui o team in realtà adottano e che vanno contro l’obiettivo di cui al punto 1.

Questa lista dovrebbe indicare in modo inequivocabile tutto ciò che facciamo o non facciamo al posto del comportamento desiderato. Si noti che a questo punto è inutile e controproducente spiegare i motivi per cui ci comportiamo nel modo in cui ci comportiamo. È anche importante notare il comportamento visibile, piuttosto che le nostre emozioni o stati d’animo. Alcuni esempi di comportamento opposti al delegare potrebbero essere: a / non voglio chiedere ai membri del mio team di fare il lavoro per me; b / non voglio dire “no”; c / torno a casa dal lavoro la sera tardi e le ore di lavoro sono troppe; d / non voglio perdere tempo spiegando alla mia squadra che cosa o perché faccio certe cose; e / quando spiego cosa dovrebbero fare, non do loro tutte le informazioni (perché vado di fretta) e di conseguenza non fanno il lavoro come io vorrei ; f / ….

3 / Qui viene la fase più complessa, il nucleo della nostra resistenza al cambiamento, vale a dire una presa di coscienza delle nostre credenze con che si ergono contro gli obiettivi descritti al punto 1.
Se non cambiamo, significa che abbiamo un “freno a mano” emozionale, una paura che fa sembrare il non- cambiamento ragionevole. In questa fase, è necessario portare alla ribalta questo freno a mano emotivo. È la fase più delicata del processo; può richiedere un po’ di tempo per alcuni di noi e può scatenare forti emozioni. Ad esempio, nel processo del non delegare, le nostre convinzioni potrebbero essere: a/ mi impegno a gestire da solo ad ogni costo; b / mi impegno a non dipendere dalla mia squadra o da chiunque altro; c / mi impegno ad essere perfetto e irreprensibile, anche quando riguarda il lavoro della mia squadra.

4 / Infine, la conclusione del nostro lavoro è l’analisi esplorativa delle nostre credenze, un supporto logico della fase 3.

Le credenze sono le idee, le ipotesi che siamo sempre convinti siano inequivocabilmente vere. Esse sono una sorta di lente attraverso la quale guardiamo il mondo e che condiziona il nostro modo di essere. Per esempio, per quanto riguarda il rifiuto di delegare, le nostre convinzioni potrebbero essere: a / se io dipendo dagli altri, non sono più degno di rispetto; b / se non lavoro rapidamente, l’azienda mi percepirà come inutile; c / gli altri non lavorano bene come me; d / se io ascolto le idee degli altri, dovrò adottare necessariamente il loro modo di fare le cose, che è diverso dal mio, ma dal momento che loro non hanno alcuna esperienza … e così via.

Infine, un vento di rinnovamento

Una volta che questo lavoro è stato compiuto, è possibile costruire un piano d’azione che ci permetterà di definire e adottare diversi tipi di comportamento. Questa fase deve essere affrontata con cautela. Al fine di abituarsi progressivamente al nostro nuovo comportamento, dobbiamo iniziare da comportamenti che comportano rischi moderati, causando alcuni, ma non troppi, disagi. Nel delegare, per esempio, si consiglia di assegnare compiti che coinvolgono problemi minori, preferibilmente ad una persona di cui ci fidiamo. Questo primo passo comporta anche un accurato esame dei seguenti elementi: a / i nostri sentimenti mentre adottiamo il nuovo comportamento; b /i nostri sentimenti dopo l’attuazione effettiva; c / le conseguenze pratiche di questo nuovo comportamento; d / le conseguenze derivanti dalla percezione di altre persone.
Più sottolineiamo le nostre osservazioni, più ci rendiamo conto che le nostre convinzioni descritte al punto 4 non sono sempre vere. Partiamo dall’adottare un approccio più leggero, il che significa che si diventa più agili, più aperti a nuove esperienze. Questo innesca un circolo virtuoso che porta ad un cambiamento duraturo.

Questo metodo per implementare il cambiamento è, a mio parere, uno dei più riusciti in quanto ha un impatto profondo e conduce verso la conoscenza e l’accettazione di noi stessi e, allo stesso tempo, infonde la fiducia necessaria per l’auto-rinnovamento.

Se si desideri esplorare ulteriormente l’argomento, ti suggerisco di leggere il libro o di metterti in contatto con me: anna.gallotti@share-coach.com

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