Nous résistons au changement… même quand nous voulons changer !

Récemment j’ai lu un livre qui illustre de manière très claire un parcours de coaching d’individus et d’équipe qui porte à des changements en profondeur. Qui dit changement dit aussi résistance au changement. Nous connaissons tous ce processus : nous SAVONS ce qu’il faudrait changer dans nos comportements, mais quand il s’agit de mettre en œuvre le comportement désiré, rien ne se passe. Ou bien, dans un premier temps on y arrive et puis « le naturel revient au galop ». Au niveau collectif, on constate le même phénomène : quand une équipe partage ses problèmes, tout le monde est très lucide sur le fait que, par exemple, il faudrait plus de transversalité, plus de coopération, plus de courage, mais après, si on regarde les faits, rien ne change et les collaborateurs en souffrent.

Pourtant, puisque notre tête VOIT le changement, pourquoi ne le mettons-nous pas en œuvre?

Le livre dont je parle s’intitule « Immunity to change » (Robert Keagan & Lisa Laskow Lahey, traduit en français avec le titre « Immunothérapie du changement ») et illustre très bien ce double processus : dans le mental nous appuyons sur l’accélérateur pour opérer le changement, mais dans le cœur et les comportements, nous tirons le frein à main, ce qui fait que souvent nous dispersons nos énergies dans un changement qui DEVRAIT se faire, mais qui ne se fait pas, d’où des sentiments de frustration et d’impuissance qui nous fatiguent. Nous tournons en rond.

Les principes de l’« Immunity to change »

« Immunity to change » illustre un processus de changement individuel et d’équipe qui part des principes suivants :

• Le changement ne peut pas se produire en agissant exclusivement sur les comportements, il faut agir sur l’état d’esprit, creuser sur ce qui se passe dans notre « boîte noire ». Au niveau de l’équipe, pour aller au-delà du constat, il faut creuser les non-dits et les croyances collectives.
• Si le changement ne se produit pas, il y a toujours une bonne raison qui explique notre résistance : c’est en mettant en lumière cette « bonne raison », la « boîte noire » que nous pouvons en prendre conscience et la réévaluer par rapport à notre situation présente et à ce que nous souhaitons changer.
• Ce travail de mise en lumière comporte des étapes qui ont une succession logique et qu’on ne peut pas compresser ou sauter, car chacune possède sa propre logique et ce n’est qu’en allant au fond de nous-mêmes que nous pouvons nous regarder avec lucidité pour décider de notre changement. Au niveau équipe, un travail en profondeur d’ouverture (se regarder en face et se dire les choses) est nécessaire pour en arriver là et il suit, de préférence, un travail semblable de chaque membre de l’équipe au niveau individuel.

Les étapes du travail individuel et (ensuite) d’équipe

Nous allons illustrer brièvement ces étapes pour vous donner un aperçu de l’ensemble.

1/ Tout d’abord il faut choisir le comportement que l’on veut changer. Ce choix n’est pas anodin car il doit porter sur LE comportement qui représente principalement notre besoin d’évoluer à un moment donné. Chacun d’entre nous expérimente des moments dans la vie ou nous savons qu’un certain comportement qui a bien marché pendant un moment, n’est plus fonctionnel dans une situation nouvelle et différente. Les cas typiques sont, par exemple, celui de déléguer quand on passe à une fonction managériale ou de « naviguer » dans la politique d’entreprise quand on assume un poste de dirigeant. Ce changement désiré doit aussi comporter une croissance personnelle profonde et faire la différence non seulement au niveau individuel mais aussi au niveau de l’équipe et/ou de l’entreprise.

Un outil pour avoir les idées plus claires sur notre comportement pourrait être un questionnaire 180° ou 360° ou en tout cas une enquête dans notre entourage.

Au niveau de l’équipe, un comportement à changer pourrait être, par exemple, la création des conditions nécessaires pour une meilleure coopération et transversalité avec les autres équipes de l’entreprise.

2/ Ensuite, il faut dresser une liste des comportements que l’individu ou l’équipe met en œuvre dans la pratique et qui vont à l’encontre de l’objectif indiqué à l’étape 1. Il s’agit d’une liste sans complaisance de tout ce que nous faisons ou ne faisons pas à la place du comportement désiré. A noter qu’à ce stade il est inutile et contre-productif d’expliquer les raisons qui nous conduisent à agir ainsi. Il est aussi important de noter les comportements visibles plutôt que nos émotions ou notre état d’esprit. Des exemples de comportements qui empêchent de déléguer pourraient être : a/ je ne demande pas aux personnes de mon équipe de faire le travail ; b/ je ne dis pas « non » ; c/ je rentre du travail tard et travaille de longues heures ; d/ je ne prends pas le temps d’expliquer à mon équipe ce que je fais ni pourquoi je le fais; e/ quand je leur explique ce qu’il faut faire, je ne donne pas toute l’information (car je suis pressé) et par conséquent ils ne font pas le travail comme je l’aurais voulu ; f/….

3/ L’étape la plus complexe consiste à définir nos engagements envers nous-mêmes qui sont en contradiction avec l’objectif indiqué à l’ étape 1, car ils nous empêchent de mettre en œuvre le comportement désiré. Ici on est au cœur de notre résistance au changement : si nous ne changeons pas, cela signifie que nous avons un « frein à main » émotionnel, une peur qui rend le non changement logique. Dans cette étape, il s’agit de mettre en lumière ce frein à main émotionnel. C’est l’étape la plus délicate du processus qui pour certains d’entre nous peut demander du temps et provoquer un fort moment d’émotion. Par exemple, lors du refus de déléguer, les engagements envers nous-mêmes pourraient être : a/ Je me suis engagé à m’en sortir seul coûte qui coûte ; b/ je me suis engagé à ne pas dépendre de mon équipe ni de personne ; c/ je me suis engagé à être parfait et irréprochable, y compris par rapport au travail de mon équipe.

Une fois que ces engagements ont été mis en lumière, je remarque que les tensions se relâchent. En effet, la prise de conscience de ce frein permet à la personne (et aussi à l’équipe) de mieux s’accepter pour ensuite s’ouvrir à de nouveaux comportements. Christophe André dans un de ses livres écrit « nous ne pouvons pas abandonner un lieu que l’on n’a pas visité », ce qui est une grande vérité : avant de changer nous devons explorer les profondeurs de nous- mêmes pour mieux accepter nos faiblesses, les regarder en face et ensuite trouver les solutions pour changer. Les raccourcis de ce procédé ont comme conséquence un changement temporaire où « le naturel revient au galop » face à la première difficulté.

4/ Enfin, notre travail d’exploration se conclut avec l’analyse de nos croyances qui constituent un support logique à notre étape 3. Les croyances sont des idées, des suppositions que nous considérons TOUJOURS comme vraies, sans nuance. Ce sont des lentilles à travers lesquelles nous regardons le monde et qui conditionnent notre façon d’être.

Par exemple, lorsque nous refusons de déléguer, nos croyances pourraient être : a/ si je dépends des autres, je ne suis plus digne de respect ; b/ si je ne travaille pas vite, je ne vaux plus rien dans l’organisation ; c/ les autres ne travaillent pas aussi bien que moi ; d/ si j’écoute les idées des autres, je dois forcément suivre leurs procédés, ce qui ne correspondra pas à mes propres procédés, car ils ont moins d’expérience… et ainsi de suite.

Pour finir, du renouveau dans l’air

Une fois ce travail terminé, il est possible de bâtir un plan d’action qui permette de définir et mettre en œuvre des comportements différents. Mais il faut le mettre en œuvre avec délicatesse, en commençant par expérimenter les comportements qui ont un niveau de risque modéré, qui ne gênent pas trop, afin de nous adapter graduellement à notre nouveau comportement. Par exemple lorsque nous déléguons, il serait préférable de commencer en déléguant des tâches à l’enjeu modéré, de préférence à une personne en qui nous avons confiance. Cette première étape comporte aussi des tâches d’observation, en particulier de : a/ nos ressentis au moment de la mise en œuvre du nouveau comportement ; b/ nos ressentis après la mise en œuvre ; c/ les conséquences pratiques de ce nouveau comportement ; d/ les conséquences dans la perception des autres.

Plus nous notons nos observations, plus nous nous apercevons que nos croyances de l’étape 4 ne sont pas TOUJOURS vraies. Nous commençons à distinguer des nuances, ce qui signifie que nous devenons plus agiles, plus ouverts à l’expérimentation d’innovations, enclenchant ainsi un cercle vertueux où nous mettons en place un changement de manière durable.

Cette méthode de mise en œuvre du changement est, à mon avis, l’une des plus efficaces car elle agit en profondeur et nous porte à mieux nous connaître et à mieux vivre avec nous-mêmes et en même temps nous pousse à nous renouveler avec confiance. Si vous souhaitez approfondir le sujet, je vous conseille de lire le livre ou de me contacter : anna.gallotti@share-coach.com.