Ce mois-ci, nous sommes très heureux d’accueillir dans notre newsletter Ben Dattner, un ami et collègue qui nous apporte une contribution très intéressante sur la manière de planifier un coaching d’équipe qui produit des résultats satisfaisants à long terme. Bonne lecture !
Partout dans le monde, des équipes de toutes tailles se réunissent pour faire des coachings d’équipe afin de prendre du recul sur leurs activités quotidiennes et renforcer l’esprit d’équipe. Malheureusement, dans de nombreux cas, cette « mise au vert » se révèle être inefficace, voire pire. Parfois, l’unité et la cohésion créées lors de ces coachings d’équipe, et au cours desquels tous les participants passent un bon moment, ne perdurent pas dès le retour au travail. D’autres fois, les activités de coaching d’équipe mettent en exergue et de façon inattendue, la compétition et l’hostilité entre des individus, au lieu de renforcer l’engagement et la cohésion d’équipe.
Afin de créer un esprit d’équipe ayant des effets positifs et durables, il est utile de considérer ces coachings d’équipe comme un microcosme ou comme un « jeu dans le jeu », dans lequel le manager et l’équipe mettent en place sur une nouvelle dynamique et de nouvelles pratiques qu’ils souhaitent instaurer à leur retour au bureau. Il est important de garder à l’esprit lorsque vous rédigerez les règles de ce jeu, que les défis et opportunités que vous et votre équipe rencontrez au quotidien, vont réapparaître. Par exemple, si l’objectif de ce coaching d’équipe est d’encourager tous les participants à avoir un rôle plus actif, il est important que chacun apporte sa contribution au niveau de l’organisation et de son contenu, puis y participe activement. Si l’objectif est de clarifier les rôles et responsabilités de chacun, il est utile d’être très clair lors la préparation, et aussi au cours du séminaire lui-même.
Pour les dirigeants et les équipes, le paradoxe et le défi de ces coaching d’équipes réside dans le fait que, pour qu’il y ait une chance de résultat positif et durable, il faut que des changements interviennent avant même la tenue de la réunion de l’équipe. Ce type de préparation rend alors les changements plus plausibles. Mais, il n’est ni simple ni facile de réaliser tout cet enchainement interdépendant.
Certains exemples de bonnes pratiques peuvent être utiles. Voici quelques suggestions de choses « à faire ou ne pas faire » pour organiser votre prochain coaching d’équipe.
Ce qu’il ne faut pas faire
Ne laissez pas l’ancienne dynamique d’équipe limiter la nouvelle que vous essayez de mettre en place. Par exemple, si des membres de votre équipe sont réticents à dire ce qu’ils pensent, à se remettre en question lorsqu’ils sont au bureau, ne pensez pas qu’ils se sentiront plus à l’aise tout simplement parce qu’ils sont dans un autre cadre. Demandez-leur, de manière inattendue, d’exprimer et de défendre leurs points de vue, et encouragez-les à discuter et débattre sur d’autres perspectives ou stratégies.
Ne vous concentrez pas sur les forces, les besoins de développement ou la personnalité des membres de votre équipe. Très souvent lors de ces coachings d’équipe, chaque membre de l’équipe doit participer à une évaluation sur sa personnalité, avec par exemple l’outil « Myers-Briggs Type Indicator » (MBTI), puis partager ses résultats avec ses collègues. Alors qu’il est tentant d’attribuer la dynamique d’équipe à la personnalité et au style de chacun des membres, les interactions d’équipe vont souvent au-delà des personnalités et sont influencées par des facteurs tels que, les demandes des participants, la clarté des objectifs, les rôles et priorités, les ressources disponibles, etc. La manière de réagir collectivement à l’ensemble des défis et opportunités de l’équipe devrait constituer un sujet prioritaire de discussion lors du coaching d’équipe, par rapport à la manière dont les personnalités des membres de l’équipe peuvent influencer les interactions individuelles. Se concentrer sur des individus peut parfois être utile, mais cela se fait au détriment de l’ensemble de l’équipe.
Ne renoncez pas à votre autorité et n’envoyez pas de messages contradictoires concernant votre rôle. Si vous êtes le manager de l’équipe, vous devrez également exercer un certain leadership ou une certaine prise de décision au cours du coaching d’équipe. Prétendre que vous êtes simplement un membre à part entière de l’équipe n’est ni crédible, ni utile pour tous. Pour responsabiliser votre équipe, il est préférable de garder à l’esprit votre rôle de leader qui vous permet de déléguer l’autorité tant lors du coaching d’équipe que sur votre lieu de travail.
Il n’est pas demandé aux participants de mettre une tenue militaire et de courir les uns après les autres dans la forêt, ni dans la jungle, ni ailleurs. Ne vous lancez pas non plus dans un karting et ne courez pas en dehors des sentiers. Ne faites rien qui entrainerait l’équipe dans un conflit dysfonctionnel ou dans une compétition entre individus. Cela provoquerait une dynamique du « tous contre tous » au lieu du « tous pour un et un pour tous ».
N’obligez personne à chanter ni même à participer à un karaoké lors du coaching d’équipe. Evitez si possible le « jeu de la confiance » et de chanter « Kumbaya », puisque le jeu peut mal se terminer, et que personne ne souhaite chanter « Kumbaya ». Ce genre d’activité peut entrainer un tonnerre d’ironie et de cynisme de la part des participants. De plus, vous et votre collègue des ressources humaines n’ont aucune envie que des images embarrassantes soient diffusées sur YouTube.
Ce qu’il faut faire
Soyez clair sur les objectifs du coaching d’équipe, et créez un programme qui reflète et consolide ces objectifs. Par exemple, en consultant votre programme, l’équipe peut vouloir faire les changements suivants :
1) réfléchissez sur les performances passées pour évaluer ce que l’équipe a bien fait et ce qu’elle aurait pu mieux faire ; 2) engagez des discussion et débats sur les opportunités et des défis actuels ; et 3) créez des projets stratégiques pour l’avenir.
L’équipe peut également souhaiter définir des objectifs pour atteindre chacun des éléments ci-dessus pour améliorer les interactions au cours du coaching d’équipe, afin par exemple, d’examiner le passé, le présent et l’avenir d’une manière plus ouverte, constructive, et participative.
Établissez les règles de base. Assurez-vous que tous les participants ont connaissance du fait que le coaching d’équipe est un lieu où les gens peuvent s’exprimer librement, et se lancer des défis constructifs sans crainte de représailles. Il est également utile de garantir la confidentialité, ce qui signifie que le contenu de ce qui est dit est seulement destiné à vous et votre équipe, et qu’il ne sera pas partagé avec les autres collaborateurs au retour au bureau – à moins que l’équipe ne parvienne à un consensus visant à autoriser la communication d’informations ou messages spécifiques.
Recueillez les contributions et suggestions de manière anonyme. Lorsqu’il existe déjà un modèle d’interactions spécifiques, il peut être difficile pour les membres de l’équipe d’apporter des suggestions pour le modifier sans mettre implicitement ou explicitement au défi les uns les autres, ni vous-même en tant que chef d’équipe. Le fait d’encourager des suggestions anonymes sur ce qui devrait ou non être mis à l’ordre du jour, peut conduire à de meilleurs résultats pour vous et votre équipe lors du coaching d’équipe.
Faire appel à un intervenant extérieur peut également être bénéfique, car il peut interroger les membres de l’équipe et recueillir leurs réactions et suggestions à la fois sur la structure et le contenu du coaching d’équipe.
Organisez des activités qui apportent une réelle cohésion d’équipe. En voici un exemple : préparer ensemble un repas puis le partager ensemble permet réellement de construire une relation et collaboration d’interdépendance. D’une certaine manière, nous nous réunissons, nous cuisinons et déjeunons avec les personnes avec qui nous travaillons. Elles deviennent nos alliées plutôt que nos adversaires. Les projets de service public et les actions des associations, comme l’aménagement d’une école ou d’un terrain de jeu, ou la construction de logements pour les plus démunis, peuvent également renforcer l’esprit d’équipe tout rendant service à la collectivité.
Instaurez un temps de réflexion. En fin de séminaire, posez-vous et à vos collaborateurs, les questions suivantes : « Avons-nous atteint nos objectifs au cours de ce coaching d’équipe en termes de tâches, d’interactions, de processus et de résultats ? Avons-nous créé un nouveau modèle de communication et de collaboration plus efficace, ou de discussion et de débat ? Ai-je réellement dirigé la réunion ? Avons-nous créé ensemble et avec succès un « jeu dans le jeu » qui établirait un nouveau dispositif avec de nouvelles façons d’interagir pour progresser? »
Faites un suivi du projet. La remarque la plus courante concernant ces coaching d’équipe est qu’il n’y a pas de suivi, ou un suivi insuffisant, et que tout progrès réalisé n’est que temporaire, et que les objectifs fixés sont abandonnés.
Prévoyez un séminaire de suivi en dehors du lieu de travail, ou au minimum, une réunion de suivi de projet trois mois, six mois ou un an après le premier coaching d’équipe. Cela peut permettre à l’équipe de rester concentrée sur les progrès en cours et sur la pérennité des changements apportés.
Un coaching d’équipe réussi peut donner l’occasion à l’équipe de changer ses habitudes, de créer et ancrer de nouvelles méthodes de communication et de collaboration, modifiant ainsi la dynamique d’équipe vers une meilleure situation.
Ainsi, avec toutes ces contributions, la préparation, le processus et le suivi, ce microcosme temporaire du « jeu dans le jeu » réalisé lors du coaching d’équipe, peut apporter des avantages durables dans les interactions globales de l’équipe à leur retour au bureau.
Publié à l’origine dans la Harvard Business Review au lien suivant : https://hbr.org/2015/06/how-to-plan-a-team-offsite-that-actually-works.
L’auteur :
Ben Dattner est coach de dirigeants et consultant en développement organisationnel. Ben est également le fondateur de Dattner Consulting, LLC, basé à New York.
