Sviluppare i nostri team e trovare nuovi modi di lavorare insieme ha assunto una nuova urgenza mentre ci adattiamo a vivere in una realtà segnata dal Covid. In questa serie di quattro post esamineremo come sviluppare una cultura dell’apprendimento di forte impatto in grado di trasformare la vostra organizzazione dall’interno, nonostante ciò che sta accadendo nel mondo esterno.

In questo secondo articolo esploreremo i fattori che consentono e facilitano un nuovo tipo di apprendimento nel panorama lavorativo attuale. Oggi più che mai, l’enorme vastità della conoscenza umana attualmente accessibile ci rende impossibile apprendere tutto ciò che potremmo imparare su un determinato argomento. Il focus si sta quindi spostando dall’acquisizione di nozioni alla comprensione dei processi, dalla conoscenza specifica dell’argomento allo sviluppo della capacità di porre le giuste domande e cercare le giuste informazioni. Ma come orientarsi in questo cambiamento?

Questa serie di articoli sarà seguita da un seminario il 18 novembre alle 12:00 EST – 18:00 CET. Per registrarsi cliccare qui.

Concetti chiave dell’apprendimanto negli adulti

Quando si parla di apprendimento in questo contesto, si parla di ciò che i ricercatori chiamano “andragogia.”

L’apprendimento negli adulti si basa su alcuni concetti chiave, da considerare nella progettazione del percorso di formazione:

• Auto-direzione: man mano che una persona cresce e matura il proprio concetto di sé, ha bisogno di sentirsi responsabile delle proprie azioni e di essere trattata come una persona capace di auto-direzionarsi. In questo caso, un adulto passa dall’essere dipendente all’essere autodiretto, responsabile delle proprie scelte, anche nel processo di apprendimento.
• Unicità: gli adulti sono generalmente più consapevoli della loro individualità e delle diverse esigenze di apprendimento, quindi è necessario un curriculum personalizzato e un grado di responsabilità personale nella scelta di tale curriculum.
• Esperienza: più cresciamo e maturiamo, più la nostra esperienza diventa una risorsa importante per imparare. Pertanto, l’apprendimento esperienziale è il modo più efficace per applicare ciò che abbiamo imparato al problema in questione.
• Disponibilità all’apprendimento: l’apprendimento è guidato dal cambiamento. Quest’ultimo infatti crea quelle situazioni che innescano la necessità di imparare qualcosa di nuovo.
• Orientamento all’apprendimento: man mano che maturiamo, la nostra prospettiva temporale si sposta dall’applicazione futura della conoscenza, come quando eravamo a scuola, all’applicazione immediata. Per questo motivo il nostro orientamento nell’apprendimento tende a spostarsi da centrato sulla materia a centrato sul problema. Dal semplice sapere, all’applicazione di ciò che sappiamo.
• Motivazione a imparare: i fattori interni sono i più forti propulsori della motivazione negli adulti, poiché coinvolgono l’autostima e l’autorealizzazione. Inoltre, recenti ricerche mostrano che quando gli adulti sono riconosciuti e apprezzati per i loro contributi individuali, sono maggiormente motivati ​​a raggiungere i loro obiettivi di apprendimento (il bisogno di appartenenza viene soddisfatto).
• Gerarchia dei bisogni: come mostrato da Maslow, i nostri bisogni progrediscono gradualmente dal bisogno di sicurezza ai bisogni di amore / appartenenza, stima e auto-realizzazione.

 

Quindi, mentre cresciamo e maturiamo, stiamo percorrendo un viaggio verso l’autonomia, l’auto-realizzazione, la competenza e la saggezza, ma solo se i livelli inferiori della piramide sono stati soddisfatti. Il primo dei quali è la necessità di SICUREZZA. Esaminiamolo più in profondità.

Sicurezza Psicologica

La sicurezza psicologica può essere definita come la convinzione condivisa dai membri di un team che il team è un luogo sicuro per l’assunzione di rischi interpersonali.[1]

La ricerca sul cambiamento organizzativo ha portato alla luce la necessità di creare sicurezza psicologica per gli individui al fine di farli sentire sicuri e capaci di cambiare e, di conseguenza, di apprendere. Questo termine vuole suggerire un senso di fiducia sul fatto che, se i membri di un gruppo esprimono la loro opinione, ammettono un errore o chiedono aiuto, non saranno messi in imbarazzo, emarginati o puniti. Questo senso di sicurezza nasce dal rispetto e dalla fiducia reciproci tra i membri del team e, soprattutto, tra i membri del team e il leader.

La fiducia è un fattore decisivo nel contesto della sicurezza psicologica e può essere descritta come l’aspettativa che gli altri non ti danneggeranno con le loro azioni o parole, così che tu ti senta a tuo agio ad essere vulnerabile in loro presenza. In altre parole, un sentimento di fiducia crea un clima in cui le persone si sentono rispettate e a proprio agio nell’essere se stesse.

La sicurezza psicologica facilita il processo di apprendimento in quanto:

• Ci permette di non preoccuparci troppo delle reazioni che gli altri avranno rispetto a certi nostri comportamenti o azioni che, quando s’impara, possono risultare imbarazzanti o farci sentire vulnerabili.
• Ci consente di assumere dei rischi, esprimere le nostre opinioni, essere creativi – tutti comportamenti che possono portare innovazione e progresso.
• Rende le persone più aperte, resilienti, motivate e persistenti, suscitando emozioni come curiosità e ispirazione.

 

La ricerca ha dimostrato che il senso di minaccia spesso riscontrato nelle organizzazioni quando si discute di problemi, limita la disponibilità degli individui a impegnarsi in attività di risoluzione dei problemi stessi. Senso di colpa e critica intensificano il conflitto, portando ad atteggiamenti di difesa e, alla fine, al disimpegno. In sintesi, le persone tendono ad inibire l’apprendimento quando si trovano di fronte a situazioni potenzialmente pericolose o imbarazzanti.

Ciò che è fondamentale, tuttavia, è che il leader, o chiunque abbia il potere di influenzare le decisioni su promozioni, aumenti o ruoli in un progetto, sia il primo a impegnarsi in questo tipo di condotta. I membri del team infatti, per quanto prestino attenzione alle azioni e alle risposte dei loro pari, sono particolarmente influenzati dal comportamento del loro manager:

• Se quest’ultimo è di supporto, ha un approccio aperto e orientato al coaching, la squadra riceverà il messaggio che si trova in un ambiente sicuro.
• Ancora meglio se lui / lei è il primo a impegnarsi ad imparare, dando l’esempio e dimostrando l’assenza di rischi.
• Al contrario, se il leader dimostra una tendenza alla ritorsione e agisce in modo autoritario e punitivo, ciò ostacola la capacità che la squadra ha di apprendere.

 

Per sapere se i membri del vostro team percepiscono un senso di sicurezza psicologica, notate se si verificano comportamenti come:

• Cercare feedback
• Condividere informazioni
• Chiedere aiuto
• Ammettere i propri errori
• Sperimentare.

 

La fallacia del feedback[2]

Potremmo essere molto affezionati al feedback. Dopotutto, è stato presentato come un forte indicatore di relazioni sane costantemente durante la nostra carriera. Ma una ricerca recente mostra che per quanto una comunicazione aperta, diretta e rispettosa sia il perno centrale per l’apprendimento e la crescita, l’approccio tradizionale al feedback presenta alcune mancanze. Più in dettaglio, ciò che emerge è che:

• Dire alle persone cosa pensiamo delle loro prestazioni non le aiuta ad eccellere e dire loro come pensiamo che dovrebbero migliorare in realtà ostacola l’apprendimento.
• Il processo di apprendimento non è come riempire un vaso vuoto. Questa concezione nasce dal presupposto che il punto di vista di chi dà il feedback sia quello giusto, e debba essere trasmesso a chi ne è privo. Ma le nostre valutazioni sono profondamente distorte, in un modo pervasivo (quasi tutte le nostre valutazioni su qualcuno riflettono le nostre caratteristiche, non le loro) e automatico (nessuno sforzo di liberarsi da questa distorsione dà buoni risultati).
• Il fallimento è naturale sulla via dell’eccellenza. Le persone devono essere libere di commettere errori.
• Possiamo essere sicuri di conoscere solo la NOSTRA verità.
• Non esiste una sola definizione di eccellenza (che corrisponde ai parametri nostri o del nostro leader) ma molte, a seconda di chi svolge il compito.

 

E, soprattutto:

• Neurologicamente, cresciamo di più dove siamo più forti; vale a dire, l’apprendimento avviene nei punti di forza. Costruiamo sulla nostra struttura, unica per ognuno di noi. Focalizzare l’attenzione sui nostri talenti catalizza l’apprendimento, mentre dedicare l’attenzione alle nostre debolezze lo soffoca. Le critiche e il feedback negativo attivano la risposta “Fight, Flight or Freeze” (lotta, scappa o paralizzati) del nervo vagale, compromettendo l’esperienza di apprendimento.
• Se è vero che ci sviluppiamo avventurandoci fuori dalla nostra zona di comfort, dovremmo stare attenti a non andare troppo oltre: l’apprendimento ottimale avviene quando ci troviamo alla giusta congiunzione tra sfida e competenza, dove non siamo appesantiti dall’ansia da una parte o dalla noia dall’altra.

 

In conclusione, l’apprendimento si basa sulle nostre capacità e talenti innati e prospera se li coltiviamo con saggezza. Il suggerimento è di fare un check-in con noi stessi e aumentare la consapevolezza dei nostri punti di forza, facendoci giudice onesto delle nostre attitudini e prestazioni e ricordando che, quasi sempre, la percezione di ciò che stiamo facendo male secondo il parere di qualcun altro è distorta da un’inevitabile fallacia della mente.

Motivazione

Motivazione intrinseca o estrinseca? Entrambi sono fattori molto potenti per spingerci all’azione, ma è stato dimostrato come la motivazione intrinseca sia il vero motore delle nostre scelte e, ancor più importante, del nostro impegno a portare avanti ciò che iniziamo. Un certo grado di influenza esterna e bisogno di riconoscimento è tuttavia sempre presente e fondamentale per mantenerci dedicati.

La motivazione intrinseca è collegata al cambiamento. Il desiderio di cambiamento è ciò che, infatti, ci dà energia, spinta e direzione. I cambiamenti che cerchiamo sono volti a soddisfare certi bisogni fisiologici e psicologici di base quali il bisogno di autonomia, competenza e appartenenza.

Quando un’attività tocca uno di questi bisogni, sperimentiamo interesse e attenzione. Quando un’attività li soddisfa o alimenta, proviamo piacere. Interesse e divertimento si incontrano nel plasmare un’esperienza profondamente soddisfacente quando le sfide e le abilità sono nella proporzione giusta, presentando:

• Una sfida ottimale da padroneggiare,
• Nuove informazioni che stimolano la curiosità,
• Un’occasione per fare quello che veramente vogliamo fare.

 

Se queste condizioni sono soddisfatte, siamo sulla strada giusta per riuscire a imparare qualcosa di nuovo e raggiungere i nostri obiettivi. Queste circostanze fanno leva sul nostro bisogno di autonomia: scegliere di imparare qualcosa supporta l’iniziativa, l’interesse e l’impegno ad imparare.

Contrariamente a compiti ripetitivi e noiosi, che richiedono ricompense a breve termine e un feedback ricorrente sui progressi per alimentare l’impegno, un lavoro interessante e stimolante nel punto ottimale viene potenziato da obiettivi a lungo termine. Questi ultimi, infatti, danno la flessibilità e l’autonomia necessarie al perseguimento di traguardi ambiziosi, mentre in questo contesto scadenze a breve termine potrebbero rappresentare un ostacolo.

Questi tipi di obiettivi sono chiamati “autotelici,” il che significa che il perseguirli è in sé la ricompensa, in quanto comportano crescita, curiosità e scoperta. Ci danno piacere perché soddisfano i nostri bisogni fondamentali.

In questo contesto, un feedback positivo all’applicazione dell’apprendimento può creare un circolo virtuoso che aumenta la probabilità di ripetere / approfondire l’esperienza.

Unicità

Come accennato all’inizio di questa sezione, l’apprendimento negli adulti è caratterizzato da una maggiore consapevolezza della nostra identità individuale, dei nostri talenti e delle nostre aree di crescita, così come da un senso di auto-direzione e auto-realizzazione. Siamo invitati ad ascoltare il nostro sistema di valori personale, che definisce ciò che ci motiva e siamo in grado di costruire sui nostri punti di forza: quell’insieme di abilità di cui siamo dotati e che dovremmo coltivare in modo intelligente.

Cosa significa questo per l’apprendimento?

• Significa aprire le porte a un “approccio metacognitivo”, che aiuta l’individuo a prendere il controllo del proprio apprendimento definendo gli obiettivi e monitorando i progressi nel raggiungerli: impariamo quando siamo al centro dell’apprendimento.
• Capire, più che sapere, diventa essenziale. Le persone devono imparare a riconoscere quando hanno capito e quando hanno bisogno di maggiori informazioni e, a condizione che le informazioni siano disponibili, raccoglierle.
• Dato che il focus è sul capire piuttosto che sul sapere, anche le valutazioni dell’apprendimento devono valutare il grado di comprensione piuttosto che solo la capacità di accumulare conoscenze o acquisire abilità isolate.
• Il modo in cui una certa persona impara, deve essere chiaro alla persona stessa, ai suoi colleghi e ai suoi supervisori, perché la possano facilitare verso il tipo di apprendimento di cui ha bisogno. Come abbiamo detto precedentemente, ciò richiede uno spazio sicuro in cui l’espressione personale sia ​​incoraggiata.
• Non ci sono misure per l’apprendimento. La motivazione e la resilienza sono più importanti del QI. L’apprendimento non dipende dal QI ma dal coraggio e dall’umiltà. Credere che ci siano fattori fissi che regolano l’apprendimento mette le persone in modalità difensiva, rendendole orientate alle prestazioni piuttosto che ad imparare e gli impediscono di fare errori sperimentando perché questo li metterebbe in cattiva luce.

 

In conclusione, citando il rapporto How People Learn:

“Come ha saggiamente affermato il premio Nobel Herbert Simon: il significato di sapere è passato dall’essere in grado di ricordare e ripetere le informazioni a essere in grado di trovarle e usarle (Simon, 1996).

Più che mai, la vastità della conoscenza umana rende impossibile la sua copertura con l’istruzione. La comprensione fondamentale delle cose, incluso come formulare e porre domande significative su varie tematiche, contribuisce a far sì che le persone si approprino dei principi che regolano l’apprendimento, così da acquisire un approccio da “studenti per la vita”.

E, aggiungiamo, avere successo in un mondo in continua evoluzione.

Nel nostro prossimo post, il 27 ottobre, vedremo come consolidare l’apprendimento e renderlo applicabile.

Autori

Anna Gallotti, Selika Cerofolini, Jody Julien & Jo Leymarie.

[1] Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Sage Journals.
[2] Marcus Buckingham and Ashley Goodall, The Feedback Fallacy, HBR, March-April 2019.

Bibliografia

Jayakumar Chinnasamy, Mentoring and Adult Learning: Andragogy in Action, International Journal of Management Research and Review, May 2013/ Volume 3/Issue 5/Article No-1/2835-2844.
Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Sage Journals.
Marcus Buckingham and Ashley Goodall, The Feedback Fallacy, HBR, March-April 2019.
Johnmarshall Reeve, The Neuroscience of Intrinsic Motivation and Basic Psychological Needs, Institute of Positive Psychology and Education, Sidney, Australia, www.johnmarshallreeve.org.
How People Learn, Committee on Developments in the Science of Learning, NATIONAL ACADEMY PRESS, Washington, D.C., 2004.

Biografie

Anna Gallotti
Anna Gallotti ha 20 anni di esperienza come Executive Coach. È la fondatrice di due società di coaching, una con sede a Parigi (dal 1999) e una negli Stati Uniti (dal 2013). Recentemente ha anche fondato un’azienda basata sul micro-apprendimento con esposizione mondiale.

Italiana, ha vissuto 20 anni a Parigi. Dal 2013 vive a New York e lavora tra l’Europa e gli Stati Uniti. Nel 2001 Anna ha ricevuto la sua prima certificazione di coaching a Parigi. Nel 2009 è diventata Master Certified Coach con +5000h di coaching, esaminatrice e mentor coach per la International Coaching Federation (40.000 membri in tutto il mondo). È anche vicepresidente dell’ITL Global Board presso la International Coaching Federation, la cui missione è studiare le tendenze future e l’impatto del coaching.

Anna ha conseguito una laurea in diritto internazionale presso l’Università degli Studi di Milano (Italia) e un master in diritto europeo presso l’Università Paris V (Francia) ed è coautrice di 3 libri: “Make the Right Choices” (in inglese, francese e italiano), “L’art et la pratique du coaching professionnel” (in francese) e “Coaching for Leaders” (pubblicato in Q4 2020).

Per ulteriori informazioni, visitare: www.share-coach.com e www.welead-coaching.com. Per contattare Anna: anna.gallotti@share-coach.com.

Selika Cerofolini
Selika Cerofolini è una Coach Professionista certificata attraverso il programma di formazione Coaching for Transformation. Nel 2020, ha fondato Joyful Path, una pratica di coaching olistico dedicata all’evoluzione personale e sistemica attraverso un approccio introspettivo da un lato e una visione più ampia dall’altro, a beneficio dell’individuo e del collettivo. Prima di dedicarsi interamente al coaching nel 2018, ha ricoperto ruoli manageriali in sviluppo e comunicazione per istituzioni artistiche per 7 anni, perseguendo i suoi interessi in psicologia, filosofia e meditazione. Nata e cresciuta in Italia, ha conseguito una laurea in Comunicazione Internazionale e un Master in Relazioni Internazionali e Studi Diplomatici presso l’Università degli Studi di Perugia (Italia).

Per maggiori informazioni visitare www.joyfulpathcoaching.com o scrivere a: selikac@joyfulpathcoaching.com.

Jody Julien
Nata negli Stati Uniti, Jody Julien ha conseguito una laurea presso la Oakland University in Michigan e il RIT di New York nelle aree di International Business e Strategic Human Resources. E’ certificata sia come Executive Coach che Life Coach con oltre 500 clienti e più di 2500 ore di coaching ad oggi. Ha ricoperto posizioni dirigenziali nelle operazioni globali e nelle risorse umane per oltre 20 anni in Nord America, Sud America ed Europa e attualmente risiede a Parigi, Francia. È la fondatrice di J2 Coaching & Consulting dal 2011, un’azienda globale specializzata nello sviluppo professionale e nell’efficacia organizzativa internazionale. Jody è una relatrice preminente per le organizzazioni internazionali sui temi di Women in Leadership e C-Suite Transitions.

Ulteriori informazioni possono essere trovate su www.J2coaching.com o contattando Jody direttamente a jody.julien@j2coaching.com.

Jo Leymarie
Nata e cresciuta in Gran Bretagna, Jo Leymarie ha conseguito una laurea in giurisprudenza e in lingua francese presso la Metropolitan University di Londra. Ha vissuto e lavorato in Francia negli ultimi 30 anni. Jo ha 25 anni di esperienza aziendale nella creazione e gestione di centri di profitto in Francia per aziende internazionali. Ha fondato Walden, una società di coaching e consulenza, nel 2015 per supportare manager e team durante periodi di trasformazione e per contribuire alla costruzione di un mondo del lavoro incentrato sulle persone.

È membro di SOL France (Society for Organizational Learning), e la sua ricerca principalmente include i temi di leadership sostenibile, apprendimento organizzativo, diversità e inclusione.

E’ possibile contattarla a jo@waldencoaching.fr, www.waldencoaching.fr.