Le développement des équipes et la recherche de nouvelles façons de travailler ensemble ont pris une dimension supplémentaire dans un monde sous-tendu par la pandémie Covid. Dans cette série de quatre articles, nous examinons comment développer une culture d’apprentissage percutante qui peut transformer votre organisation de l’intérieur – malgré les mouvements du monde extérieur.

Plus que jamais, l’immensité écrasante des connaissances humaines actuellement accessibles rend impossible de couvrir tout ce que vous pourriez apprendre sur un certain sujet. L’objectif est donc de passer de la connaissance à la compréhension, de la couverture du sujet au développement des compétences pour poser les bonnes questions et rechercher les bonnes informations. Mais comment s’y prendre? Dans cet article, nous explorerons les facteurs qui facilitent et améliorent ce nouveau type de processus d’apprentissage.

Cette série d’articles sera suivie d’un séminaire le 18 novembre à 12h EST – 18h CET. Vous pouvez vous inscrire en cliquant ici.

CONCEPTS CLÉS DE L’APPRENTISSAGE DES ADULTES

Lorsqu’on parle d’apprentissage dans ce contexte, on parle d’apprentissage des adultes, ce que les chercheurs appellent l’andragogie.

L’apprentissage des adultes repose sur quelques concepts clés, à prendre en compte dans la conception du parcours d’apprentissage:

• Autonomie: Au fur et à mesure qu’une personne grandit et mûrit son concept de soi, elle doit se sentir responsable de ses actes et devrait être traitée comme une personne capable de se diriger elle-même. Dans ce cas, un adulte passe de la dépendance à l’autonomie, responsable de ses propres choix, également dans le processus d’apprentissage.
• Unicité: les adultes sont généralement plus conscients de leur identité unique et de leurs différents besoins d’apprentissage, donc un programme personnalisé et un degré de responsabilité personnelle et de choix individuel sont nécessaires, de sorte que l’apprentissage soit librement choisi et adapté pour le développement individuel.
• Expérience: plus nous grandissons et mûrissons, plus notre expérience devient une ressource majeure pour l’apprentissage. Ainsi, l’apprentissage expérientiel est le moyen le plus efficace, à travers la résolution de problèmes et les discussions, d’appliquer ce que nous avons appris au problème en question.
• Disponibilité à apprendre: l’apprentissage est motivé par le changement. Le changement produit ces situations qui déclenchent le besoin d’apprendre quelque chose de nouveau.
• Orientation vers l’apprentissage: Au fur et à mesure que nous mûrissons, notre perspective temporelle passe d’une application tardive des connaissances, comme lorsque nous étions à l’école, à une application immédiate, et pour cette raison, notre orientation vers l’apprentissage a tendance à passer de l’apprentissage orienté par matière à un apprentissage orienté problème. De la simple connaissance à l’application de ce que nous savons.
• Motivation à apprendre: Les facteurs internes sont les propulseurs de motivation les plus puissants chez les adultes, car ils impliquent l’estime de soi et la réalisation de soi. De plus, la recherche montre que lorsque les adultes sont reconnus et appréciés pour leurs contributions individuelles, ils sont mieux motivés pour atteindre leurs objectifs d’apprentissage (le besoin d’appartenance est satisfait).
• Hiérarchie des besoins: comme l’a montré Maslow, les besoins physiologiques humains progressent progressivement des besoins de sécurité aux besoins d’amour / d’appartenance, aux besoins d’estime et à la réalisation de soi.

 

Ainsi, à mesure que nous grandissons et mûrissons, nous sommes sur un chemin vers l’autonomie, la réalisation de soi, la maîtrise et la sagesse, mais seulement si les niveaux inférieurs de la pyramide ont été satisfaits. Le premier est le besoin de SÉCURITÉ. Voyons cela plus en détail.

SÉCURITÉ PSYCHOLOGIQUE

La sécurité psychologique peut être définie comme la croyance partagée par les membres d’une équipe que l’équipe est sans danger pour la prise de risques interpersonnels.[1]

La recherche sur le changement organisationnel a discuté de la nécessité de créer une sécurité psychologique pour les individus afin de les faire se sentir en sécurité et capables de changer et, par conséquent, d’apprendre. Ce terme veut suggérer un sentiment de confiance que les autres ne se moqueront pas, ne rejetteront pas ou ne puniront pas quelqu’un pour avoir pris la parole, admettre une erreur ou demander de l’aide. Cette confiance découle du respect mutuel et de la confiance entre les membres de l’équipe et, surtout, entre les membres de l’équipe et le chef.

La confiance est un acteur décisif dans le contexte de la sécurité psychologique et peut être décrite comme l’attente que les autres ne vous nuisent pas par leurs actions ou leurs paroles, de sorte que l’on est prêt à être vulnérable en leur présence. En d’autres termes, un sentiment de confiance crée un climat dans lequel les gens se sentent respectés et à l’aise d’être eux-mêmes.

La sécurité psychologique facilite l’apprentissage des comportements car elle:

• Atténue l’inquiétude excessive au sujet des réactions des autres à des actions qui peuvent être gênantes ou menaçantes, dont les comportements d’apprentissage.
• Permet un certain degré de prise de risque, de prise de parole, de créativité – tous les comportements qui peuvent conduire à l’innovation et à la percée.
• Rend les gens plus ouverts d’esprit, résilients, motivés et persistants, suscitant des émotions comme la confiance, la curiosité, la confiance et l’inspiration.

 

À l’opposé, la recherche a montré que le sentiment de menace souvent rencontré dans les organisations en discutant des problèmes limite la volonté des individus de s’engager dans des activités de résolution de problèmes. Le blâme et la critique aggravent le conflit, conduisant à une attitude défensive et, finalement, au désengagement. En résumé, les gens ont tendance à inhiber l’apprentissage lorsqu’ils sont confrontés au potentiel de menace ou de gêne.

Ce qui est primordial, cependant, c’est que le leader, ou quiconque a le pouvoir d’influencer les décisions concernant les promotions, les augmentations ou les affectations de projets, soit le premier à s’engager dans ce type de comportement. En fait, les membres de l’équipe, s’ils sont conscients des actions et des réponses de chacun, sont particulièrement influencés par le comportement du chef:

• S’il / elle est de bon soutien, orienté coaching et non défensif, l’équipe recevra un message indiquant qu’ils sont dans un environnement sûr.
• Encore mieux s’il est le premier à s’engager dans des comportements d’apprentissage, en donnant l’exemple et en démontrant l’absence de risque.
• Au contraire, s’il / elle a tendance aux représailles et agit de manière autoritaire et punitive, cela nuirait à la capacité d’apprentissage de l’équipe.

 

Pour savoir s’il existe un sentiment de sécurité psychologique parmi les membres de votre équipe, recherchez des comportements d’apprentissage tels que:

• Recherche de feedback
• Partage d’informations
• Demande de l’aide
• Parle d’erreurs
• Expérimente

 

LA FALLACIE DE FEEDBACK[2]

Nous aimons peut-être beaucoup le feedback. Il a été présenté comme un indicateur fort de la bonne santé des relations constamment au cours de notre carrière. Mais des recherches récentes montrent qu’autant qu’une communication ouverte, directe et respectueuse est le pivot de l’apprentissage et de la croissance, l’approche traditionnelle du feedback présente des erreurs. Plus en détail, ce qui ressort est que:

• Dire aux gens ce que nous pensons de leur performance ne les aide pas à s’épanouir ni à exceller et leur dire comment nous pensons qu’ils devraient s’améliorer, cela entrave en fait l’apprentissage.
• Le processus d’apprentissage n’est pas comme remplir un récipient vide. Cela découle de l’hypothèse que votre expertise est la bonne qui doit être transmise à ceux qui en manquent. Mais nos évaluations sont profondément biaisées d’une manière très omniprésente (la quasi-totalité de notre évaluation de quelqu’un reflète nos caractéristiques, pas les leurs) et automatique (aucun effort ne peut y changer quelque chose).
• L’échec est naturel sur la voie de l’excellence. Les gens doivent être libres de faire des erreurs.
• Nous pouvons être sûrs de ne connaître que NOTRE vérité.
• Il n’y a pas qu’une seule définition de l’excellence (qui correspond aux nôtres ou aux paramètres de notre chef) mais plusieurs, selon qui accomplit la tâche.

 

Et, surtout:

• Sur le plan neurologique, nous grandissons le plus là où nous sommes déjà les plus forts; c’est-à-dire que l’apprentissage est axé sur les forces. Nous construisons sur les modèles qui sont déjà en nous, uniques à nous-mêmes. Attirer l’attention sur nos talents catalyse l’apprentissage, tandis que porter l’attention sur nos faiblesses l’étouffe. La critique et les commentaires négatifs activent la réponse «Lutte, Fuite ou Paralysie» du nerf vagal, ce qui nuit à l’apprentissage.
• S’il est vrai que l’on se développe en s’aventurant hors de sa zone de confort, il faut faire attention à ne pas aller trop loin: l’apprentissage optimal se produit lorsque l’on se retrouve dans «la zone», à la bonne conjonction de Challenge et de Compétences, donc pas alourdi par l’angoisse d’un côté ou l’ennui de l’autre.

 

En conclusion, l’apprentissage s’appuie sur la base de nos talents et compétences innés et s’épanouit si nous les cultivons sagement. La suggestion est de vérifier avec nous-mêmes et d’accroître notre conscience de nos forces, en étant le juge honnête de nos aptitudes et de nos performances, tout en se rappelant que presque toujours, la perception de ce que nous faisons mal dans l’opinion de quelqu’un d’autre est biaisée par une erreur inévitable de l’esprit.

MOTIVATION

Motivation intrinsèque ou extrinsèque ? Ils sont tous deux des facteurs très puissants pour nous pousser à l’action, mais il a été démontré à quel point la motivation intrinsèque est le véritable moteur de nos choix et, plus important encore, de notre engagement à faire avancer ce que nous commençons. Un certain degré d’influence extérieure et de reconnaissance est néanmoins toujours présent et essentiel pour maintenir notre engagement.

La motivation intrinsèque est liée au changement. Un désir de changement est ce qui, en fait, nous donne de l’énergie, du dynamisme et de la direction. Les changements que nous activons visent à satisfaire nos besoins physiologiques et psychologiques de base en matière d’autonomie, de maîtrise et d’appartenance.

Lorsqu’une activité implique ou active un besoin psychologique, nous éprouvons de l’intérêt, de la vigilance, de l’attention. Lorsqu’une activité satisfait ou nourrit l’un de ces besoins, nous éprouvons du plaisir. L’intérêt et le plaisir se rencontrent pour façonner une expérience profondément satisfaisante lorsque les défis et les compétences sont dans la proportion optimale, et présentent:

• Un défi optimal à maîtriser
• Des nouvelles informations qui suscitent la curiosité
• Une occasion de faire ce que vous voulez vraiment faire.

 

Si ces conditions sont remplies, nous sommes tenus de progresser et de réussir à apprendre quelque chose de nouveau et à atteindre nos objectifs. Ces circonstances mettent à profit notre besoin d’autonomie: choisir d’apprendre quelque chose soutient le libre arbitre, l’intérêt et l’engagement cognitif dans l’activité d’apprentissage.

Contrairement aux tâches répétitives et ennuyeuses, qui nécessitent des récompenses à court terme et un feedback sur les progrès afin d’alimenter l’engagement, les efforts intéressants et stimulants de manière optimale sont potentialisés par des objectifs à long terme. Ces objectifs donnent en effet la flexibilité et l’autonomie nécessaires à la poursuite de réalisations plus ambitieuses, alors que dans ce contexte, des jalons et des délais à court terme peuvent constituer un obstacle.

Ces types d’objectifs, et dans notre cas d’apprentissage, sont appelés Autotéliques, ce qui signifie que les expérimenter est sa propre récompense, car ils impliquent croissance, curiosité et découverte. Ils nous font plaisir car ils satisfont nos besoins fondamentaux.

Dans ce contexte, une rétroaction positive à l’application de l’apprentissage peut créer une boucle vertueuse qui augmente la probabilité de répéter / d’approfondir l’expérience.

UNICITÉ

Comme mentionné au début de cette section, l’apprentissage des adultes se caractérise par une prise de conscience de notre propre identité, de nos talents et de nos pièges, et par un sentiment d’auto-direction et de réalisation de soi pour lequel nous voulons être respectés et considérés. Nous sommes invités à écouter notre système unique de valeurs qui définit ce qui nous motive et nous sommes en mesure de bâtir sur nos forces: cet ensemble de compétences dont nous sommes dotés et que nous devons cultiver intelligemment.

Qu’est-ce que cela signifie pour l’apprentissage alors?

• Cela signifie ouvrir les portes à une «approche métacognitive», qui aide l’apprenant à prendre le contrôle de son propre apprentissage en définissant des objectifs d’apprentissage et en surveillant ses progrès pour les atteindre. Nous apprenons lorsque nous sommes au centre de l’apprentissage.
• Comprendre, plus que savoir, devient essentiel. Les gens doivent apprendre à reconnaître quand ils comprennent et quand ils ont besoin de plus d’informations et, à condition que les informations soient disponibles, aller les chercher.
• Étant donné l’objectif d’apprendre avec compréhension, les évaluations doivent mettre l’accent sur la compréhension plutôt que sur la simple capacité d’assimiler des connaissances ou d’acquérir des compétences isolées.
• La réflexion des apprenants doit être visible pour eux-mêmes, leurs pairs et leurs superviseurs, afin d’être facilitée vers le type d’apprentissage dont ils ont besoin. Comme vu ci-dessus, cela nécessite un espace sûr où l’expression de soi est encouragée.
• Il n’y a pas de mesures pour l’apprentissage. La motivation et la résilience sont plus importantes que le QI. L’apprentissage ne dépend pas du QI mais du courage et de l’humilité. Le fait de croire qu’il existe des facteurs fixes d’apprentissage met simplement les gens dans un mode défensif, ce qui les rend plus orientés vers la performance que vers l’apprentissage. Ils ne veulent pas faire d’erreurs en expérimentant, car cela leur donnerait une mauvaise image.

 

En conclusion, citant le rapport How People Learn:

«Comme le lauréat du prix Nobel Herbert Simon l’a sagement déclaré: le sens de « savoir » est passé de la capacité de se souvenir et de répéter des informations à la capacité de les trouver et de les utiliser (Simon, 1996).

Plus que jamais, l’ampleur même du savoir humain rend impossible sa couverture par l’éducation. La compréhension fondamentale des sujets, y compris la façon de formuler et de poser des questions significatives sur divers domaines, contribue à une compréhension plus élémentaire des principes d’apprentissage qui peuvent les aider à devenir des apprenants autonomes et permanents. »

Et, ajoutons-nous, réussir dans un monde en constante évolution.

Dans notre prochain article – le 27 octobre – nous verrons comment rendre l’apprentissage durable et applicable.

Auteures

Anna Gallotti, Selika Cerofolini, Jody Julien & Jo Leymarie.

[1] Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Sage Journals.
[2] Marcus Buckingham and Ashley Goodall, The Feedback Fallacy, HBR, March-April 2019.

Bibliographie

Jayakumar Chinnasamy, Mentoring and Adult Learning: Andragogy in Action, International Journal of Management Research and Review, May 2013/ Volume 3/Issue 5/Article No-1/2835-2844.
Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Sage Journals.
Marcus Buckingham and Ashley Goodall, The Feedback Fallacy, HBR, March-April 2019.
Johnmarshall Reeve, The Neuroscience of Intrinsic Motivation and Basic Psychological Needs, Institute of Positive Psychology and Education, Sidney, Australia, www.johnmarshallreeve.org.
How People Learn, Committee on Developments in the Science of Learning, NATIONAL ACADEMY PRESS, Washington, D.C., 2004.

Biographies

Anna Gallotti

Anna Gallotti a 20 ans d’expérience en tant que coach exécutif. Elle est la fondatrice de deux sociétés de coaching, l’une basée à Paris (depuis 1999) et l’autre aux États-Unis (depuis 2013). Elle a également récemment fondé une entreprise de dimension internationale basée sur le micro-apprentissage.

Italienne, elle a vécu 20 ans à Paris. Depuis 2013, elle vit à New York et travaille entre l’Europe et les États-Unis. En 2001, Anna a reçu sa première certification en coaching à Paris. En 2009, Anna est devenue Master Certified Coach (+ 5000h coaching), examinatrice et coach mentor pour la Fédération Internationale de Coaching (40 000 membres dans le monde). Elle est également vice-présidente du conseil mondial de l’ITL à l’International Coaching Federation dont la mission est d’étudier les futures tendances du coaching et leur impact.

Anna est titulaire d’une licence en droit international de l’Université de Milan (Italie) et d’une maîtrise en droit européen de l’Université Paris V (France). Anna est co-auteur de 3 livres: «Make the right Choices» (en anglais, français et italien), «L’art et la pratique du coaching professionnel» (en français) et «Coaching for Leaders» (publié au quatrième trimestre 2020).

Pour plus d’informations, rendez-vous sur : www.share-coach.com et www.welead-coaching.com

Pour contacter Anna : anna.gallotti@share-coach.com

Selika Cerofolini                                                                                                                                       

Selika Cerofolini est une coach professionnelle certifiée dans le cadre du programme Coaching for Transformation. Elle a fondé Joyful Path, une pratique de coaching holistique consacrée à l’approche de l’évolution personnelle et systémique avec un regard plus profond, un cœur compatissant et une vision plus large, au profit de l’individu et du collectif. Avant de réorienter entièrement sa carrière vers le coaching en 2018, elle a occupé des postes de direction dans le développement et la communication pour les institutions artistiques pendant 7 ans, tout en poursuivant ses intérêts pour la psychologie, la philosophie et une pratique de méditation dévouée. Originaire d’Italie, elle est titulaire d’un BA en communication internationale et d’une maîtrise en relations internationales et études diplomatiques de l’Université de Pérouse (Italie).

Selika vit et travaille à New York. Pour plus d’informations, rendez-vous sur : www.joyfulpathcoaching.com. Pour contacter Selika : selikac@joyfulpathcoaching.com.

Jody Julien

Née aux États-Unis, Jody Julien est diplômée de l’Université d’Oakland au Michigan et du RIT de New York dans les domaines du commerce international et des ressources humaines stratégiques. Formée et certifiée en coaching professionnel et personnel avec plus de 500 clients et +2500 heures de coaching à ce jour. Elle a occupé des postes de direction mondiale des opérations et des ressources humaines pendant plus de 20 ans en Amérique du Nord, en Amérique du Sud et en Europe, et est actuellement basée à Paris. Elle est la fondatrice de J2 Coaching & Consulting depuis 2011, spécialisée dans le développement professionnel et l’efficacité organisationnelle. Jody est une conférencière sur les thèmes du leadership au féminin et des transitions vers des postes de haut dirigeant.

Plus d’informations sur www.J2coaching.com ou contactez Jody à jody.julien@j2coaching.com.

Jo Leymarie

Née et formée en Grande-Bretagne, Jo Leymarie est titulaire d’un BA en droit et en français de la Metropolitan University de Londres. Elle vit et travaille en France depuis 30 ans.

Jo a 25 ans d’expérience dans la création et la gestion de centres de profit en France pour des entreprises internationales. Elle a fondé Walden en 2015, société de coaching et de conseil pour accompagner les managers et les équipes dans les transformations et contribuer à construire un lieu de travail centré sur l’humain.

Elle est membre de SOL France (Society for Organizational Learning) et ses principaux sujets incluent le leadership durable, l’apprentissage organisationnel, la diversité et l’inclusion.

Vous pouvez la contacter à jo@waldencoaching.fr, www.waldencoaching.fr.