La conferenza DDO 2017: costruire una cultura della crescita del XXI secolo

… dal coinvolgimento dei dipendenti allo sviluppo dei dipendenti
… da un “Ottimo posto di lavoro” ad un “Ottimo posto dove crescere”

La conferenza DDO 2017 (Deliberately Developmental Organization) si è appena svolta a Boston (MT, USA). Organizzata dagli autori di An Everyone Culture, i professori di Harvard Bob Kegan e Lisa Lahey e il team Way to Grow Inc.[1], questa conferenza ha riunito oltre 120 professionisti del cambiamento (dirigenti, consulenti e coach) provenienti da America e Europa. I coautori di questo articolo, Catherine Tanneau e Anna Gallotti hanno partecipato alla conferenza.
Il programma include grandi momenti di networking in una comunità di professionisti e molti resoconti di dirigenti e di organizzazioni che hanno già implementato un DDO: Decurion, WellMed, ENPro, tra gli altri.

Gli argomenti principali della conferenza sono stati i seguenti:

1. Come creare una cultura deliberatamente evolutiva che integri prestazioni e sviluppo per tutti
2. Approfondimenti riguardo organizzazioni che hanno iniziato con successo a creare le loro DDO
3. Strumenti e approcci chiave per creare e sostenere una DDO e come iniziare a costruirla

1. Una cultura deliberatamente evolutiva del XXI secolo: una «cultura di tutti»

C’è un grande cambiamento di cultura tra quella del XX secolo e quella del XXI secolo sul lavoro:

Cultura del lavoro del XX secolo	Cultura del lavoro del XXI secolo
Lo sviluppo significava rivolgersi ai pochi felici (gli «alti potenziali»)	Cultura deliberatamente evolutiva per TUTTI, TUTTI I GIORNI che incorpora prestazioni e sviluppo per tutti
Lo sviluppo era focalizzato su momenti di apprendimento (coaching e momenti fuori sede)	Le persone imparano continuamente al lavoro (dalle persone con cui lavorano)
Le persone erano “consumatori” di strumenti di sviluppo	Tutti i dipendenti sono cittadini piuttosto che consumatori

Secondo Gary Hamel, autore del Future of Management, “una cultura di tutti è
la più provocatoria rifusione del potenziale umano e organizzativo sin dall’avvento
dell’organizzazione di apprendimento ».

Perché è così cruciale avere una cultura deliberatamente evolutiva ora?

• Le organizzazioni affrontano nuove sfide globali
• Per raggiungere i loro risultati, devono avere una forza lavoro altamente coinvolta
• Hanno bisogno di attrarre e trattenere talenti che molto spesso sono “millennial” con esigenze e aspettative diverse dalle generazioni precedenti: vogliono lavorare per un’organizzazione impegnata, vogliono vedere i loro valori rispettati e vogliono essere ascoltati e considerati
• Il tasso di occupazione negli Stati Uniti è eccezionalmente alto, in particolare nelle grandi città; quindi le persone non esitano a cambiare lavoro e a cercare aziende che soddisfano le loro aspettative.

2. Un modo per misurare l’organizzazione deliberatamente evolutiva: «l’indicatore della Cultura della crescita»

Pronto a fare il test e vedere come valuteresti la tua organizzazione? Quanta “cultura della crescita” hai? Valuta ogni articolo da 1 (mai) a 5 (sempre), vota due volte: 1 / situazione attuale; 2 / futuro desiderato Edge: – E1= Fino a che punto gli errori sono trattati come un’opportunità per imparare? – E2= In che misura le persone si sfidano a vicenda? Home: – H1= Le persone hanno rivelato altre aree in cui potrebbero essere in difficoltà? – H2= I leader hanno riconosciuto il fatto che potrebbero aver contribuito a creare i problemi? Groove: – G1= Dopo un progetto, in che misura ciascun membro del team riceve un feedback? – G2= Esistono processi chiari in cui tutti partecipano per migliorare il modo in cui il lavoro viene svolto?

E adesso? Le domande da porsi sono:

• Qual è la struttura di sviluppo che devo mettere in atto per sviluppare la mia organizzazione?
• Sono pronto ad iniziare da me stesso …?

Un fattore chiave per il successo si basa sul fatto che le persone che stanno guidando il cambiamento devono iniziare a fare il proprio lavoro di sviluppo, l’autoriflessione dei leader è parte del percorso di sviluppo!

Compiti : « esercizio di grande crescita » Pensa ad un momento di grande crescita nella tua vita … 1. Quando si è verificato un periodo di grande crescita nella tua vita? 2. Perché è stato un momento di crescita così grande? Quali circostanze o fattori sono entrati in gioco? Quali persone hanno servito la tua crescita? Come mai? 3. Che cosa sei stato in grado di vedere, pensare, sentire e / o fare in seguito che non avresti potuto fare prima? 4. Che cosa significa questo periodo di crescita per te nel tuo lavoro e nella tua vita? In conclusione, i momenti di grande crescita sono spesso difficili. Il supporto di un’altra persona è stato la chiave del successo. Sono particolarmente significativi e talvolta possono cambiare la nostra carriera e la nostra vita … sono quelli che chiamiamo «gli incidenti felici».

«La sfida è rendere esterno l’interno per sviluppare sia gli individui che l’organizzazione. Dobbiamo tutti occuparci dell’auto-consapevolezza: arroganza contro umiltà … e accettare di iniziare a lavorare sul nostro rovescio! » Robert Kegan

3. Approfondimenti da parte di organizzazioni che hanno implementato una cultura DDO: come trasformare un’organizzazione tradizionale in una DDO?

I casi esposti durante la conferenza hanno evidenziato elementi comuni, nonostante il fatto che ogni azienda avesse scelto diversi modi di implementare la DDO:

• Un senso di scopo e la visione di una cultura della crescita per tutti sono la chiave per iniziare
• Un ROI (ritorno sugli investimenti) molto alto: crescita finanziaria elevata e sostenibile dall’implementazione di DDO
• Ogni giorno e ogni momento è evolutivo
• Per iniziare: c’è un’opportunità per crescere ovunque (top down, middle out o community based)
• Come sviluppare, capacità di sperimentare e improvvisare: avevano alcuni principi come linee guida ma non conoscevano la mossa successiva.
• Si tratta di mentalità e comportamento, il che significa un lavoro adattivo rispetto al lavoro tecnico
• La sicurezza psicologica è necessaria per creare condizioni favorevoli
• Il feedback ad ogni livello è una grande leva di trasformazione personale e collettiva
• La scalabilità si basa sulla formazione di facilitatori interni e sulla diffusione del DDO a tutti i livelli dell’organizzazione
• Risultati tangibili: con l’aumento del livello di fiducia e comunicazione, le prestazioni sono aumentate
• Apprendimento continuo e adattamento continuo: “migliorare e migliorarsi sempre”

Abbiamo scelto di esporvi tre casi tra quelli presentati durante il workshop: Wellmed, Bridgewaters et Enpro.

I. La storia di Wellmed (con George Rapier, Richard Meaning – Chris Arnold – Pamela Duffett – Otis Woodard)

Contesto
Una società di assistenza sanitaria, il cui mestiere è la cura agli anziani, 320 000 pazienti in Texas e in Florida con l’obiettivo di cambiare il volto dell’assistenza sanitaria per le persone anziane.

Processo scelto e approccio
Workshop situazionali a tutti i livelli, formazione di facilitatori interni e adozione di un approccio con 5 componenti, adatto alla cultura di WellMed :

1/ OBIETTIVO: sapere cosa si vuole cambiare, impostare l’obiettivo

2/ RESISTENZA: sapere perché non è avvenuto il cambiamento: ogni squadra e ogni individuo ha definito la sua mappa Immunità al Cambiamento (“Immunity to Change”)[1], che è una tecnica per mappare le ragioni profonde per cui un individuo o una squadra non possono mettere in pratica il cambiamento, anche se hanno la volontà di cambiare. L’auto-consapevolezza di queste cause profonde porta a superare le resistenze e ad attuare un cambiamento sostenibile e sano[2].

3/ SUPPORTO COLLETTIVO: dare e ricevere supporto nel gruppo. Hanno organizzato seminari per trattare la situazione due volte al mese, organizzati come segue: 8 persone che si incontrano con un facilitatore esterno si aprono e parlano tra loro per imparare come comunicare in modo più efficace. Occorrono da 9 mesi ad un anno per creare la cultura della vulnerabilità in una squadra.

4/ SUPPORTO INDIVIDUALE: rimani in contatto con il tuo partner per lo sviluppo, per lavorare sull’immunità (individuale), sulla mappa delle modifiche e sul follow up dopo i seminari situazionali.

5/ SOSTENERE: Improvvisare; adattarsi continuamente. Una piattaforma web condivisa è stata creata per sostenere l’intero processo di cambiamento con la mappa di Immunity to Change online.

Risultati
Dopo un anno, 167 persone sono state coinvolte attivamente nel processo DDO – 25 coorti di workshop sulla situazione – e nove facilitatori erano in formazione. Nel 2018 inizierà una nuova fase. Lo spazio sicuro per aumentare la vulnerabilità e il livello di connessione umana è incredibilmente aumentato.

Il loro fondatore e amministratore delegato, George Rapier, un medico che aveva uno stile direttivo, ha dichiarato: «Prima di DDO: dicevo ai miei pazienti cosa fare oltre che alla mia gente. Ora ho completamente invertito il mio modo di funzionare. Trascorro molto più del mio tempo ad ascoltare e non dire alla gente cosa fare, è molto efficace. Avevamo una cultura molto discendente … vedo che la nostra cultura sta migliorando: stiamo migliorando individualmente e come azienda. I risultati sono incredibili, innegabili: il livello di fiducia e comunicazione è aumentato. Negli ultimi due anni, siamo cresciuti del doppio delle dimensioni e continueremo a crescere grazie alla DDO. »

Fattori di successo

Alcune cose essenziali che sono necessarie per far sì che ciò possa accadere, insieme! Molto impegnativo!

1.Sicurezza psicologica: fornisce il tipo di ambiente in cui si può essere vulnerabili, è la base per il lavoro DDO, crea candore, feedback.

• Per esplorare dobbiamo essere vulnerabili
• Per imparare dobbiamo sentirci al sicuro
• Per testare dobbiamo sperimentare

2. Candore e «conflitti salutari»: permettono di evidenziare i comportamenti controproducenti dell’altro.

• Per vedere ciò che ci manca abbiamo bisogno degli occhi degli altri
• Per verificare le nostre ipotesi, dobbiamo confrontarci con gli altri

Autoconsapevolezza dei leader: i leader devono capire che a volte sono parte del problema. Per citarne uno: “A volte non sono la soluzione: sono parte del problema”

Passi successivi

• Più programmi di formazione sullo sviluppo personale come definizione di emozioni, sicurezza psicologica e sincerità.
• Come passare nel modo migliore dai consulenti professionisti alla facilitazione dei pari? Ciò garantirebbe la scalabilità del progetto e la sua sostenibilità.

II. La storia di Bridgewaters

Contesto
Bridgewater si considerano incubatori dello sviluppo nel suo complesso. Vogliono essere in uno stato di sviluppo ogni giorno e in connessione con tutto.

La cultura di Bridgewater era basata su:
– Diagnosi, che ha aiutato a scoprire le cause alla radice di ogni problema.
– Feedback forte con la mentalità “hai un problema, ora lo aggiusti”

Processo scelto e approccio
1. Ogni individuo ha compilato la mappa “Immunity to Change” online (che ha garantito la scalabilità).
2. Processo di feedback globale con una piattaforma che consente di vedere i punti di vista delle persone diverse sulle abilità della stessa persona:

• Tutti i feedback sono dati da persone visibili
• I feedback sono basati su specifiche abilità predefinite
• I feedback sono in tempo reale e portano ad un cambiamento immediato dei processi e dei comportamenti
• Tutti si iscrivono a questo processo di feedback fin dall’inizio, inclusi i consulenti esterni

Risultati
Da un’organizzazione deliberatamente diagnostica a un’organizzazione deliberatamente evolutiva.
Da una cultura del feedback e “aggiusta il tuo problema da solo” a una cultura di consapevolezza emergente e cambiamento proveniente dalla consapevolezza individuale. “Non cambio perché mi è stato detto di farlo, cambio perché il processo mi permette di diventare più consapevole di chi sono”.

Fattori di successo

• Il cambiamento non è arrivato dal CEO ma dal middle management. Si sono resi conto che l’organizzazione stessa era gestita sotto l’influenza di grandi ipotesi. La questione non era solo quella di sviluppare uno strumento, ma anche le condizioni che avrebbero favorito un ulteriore sviluppo.
• L’uso del coaching per aumentare la consapevolezza e sviluppare l’atteggiamento delle persone invece di cercare di “sistemarle”.

III. La storia di EnPro e Helix (con Steve Macadam – CEO e Presidente Enpro & President Hélix Group e Kaz Gozdz- DDO consultant)

Contesto
Stabiliscono i tre valori fondamentali dell’azienda: sicurezza, eccellenza, rispetto. La nostra domanda iniziale era “come possiamo liberare il potenziale di 6000 individui?”
L’ExCom ha iniziato con un incontro di tre giorni sul campo in cui ogni individuo è stato invitato a meditare su una domanda: “qual è il mio lavoro?” Poi hanno condiviso le loro risposte per un giorno con scambi approfonditi.

Processo scelto e approccio

1. Tre componenti del cambiamento: Perché? Che cosa? Come?

• Perché: abbiamo spostato l’identità delle persone al perché. Molti programmi di cambiamento falliscono perché si concentrano sul come.
• Cosa succede se non cambiamo? Abbiamo progettato la nostra organizzazione come un’organizzazione di apprendimento.
• Come genereremo scopi e valori?

2. Cambiamento della leadership: spostare la mentalità della leadership verso lo stadio III – Leaders a disposizione – e stadio IV – Leader che si auto-rinnovano- poiché il CEO non è più al centro per facilitare un obiettivo collettivo

3. Comunità autentica (Authentic Community): piccoli gruppi autonomi sono organizzati all’interno dell’azienda (Workshop). Il gruppo inizia spesso leggendo una storia per farsi ispirare, quindi le persone iniziano a parlare di cose che sono importanti per loro. Non sono interrotti dalle domande, parlano solo finché ne hanno bisogno e poi la persona successiva inizia a parlare e così via. Gli individui diventano autentici, si scambiano feedback. Non c’è NESSUNO SPAZIO PER IL GIUDIZIO (nel gruppo), le persone parlano solo. Non si offrono soluzioni, le persone trovano una soluzione da soli. Il leader non può intervenire per riempire il vuoto dando una soluzione.

4. Progettare una mappa di trasformazione (in parallelo con la Authentic Community):
100 persone si sono riunite per parlare di un problema di produzione al fine di dare forma a un nuovo sistema che potesse essere applicato a enormi motori e anche a impianti di piccole dimensioni.
Esercizio di espressione: ogni persona racconta una storia di 7 minuti di fronte a un gruppo di 25 persone. Questo crea una connessione umana. Inoltre, i dirigenti dell’azienda si sono resi conto che, per quanto riguarda i loro dipendenti, proiettavano un ruolo che non corrispondeva a chi erano come esseri umani.

Risultati

A volte ci vuole molto tempo per ottenere risultati, ma quando funziona, autentici gruppi di comunità risolvono problemi reali.

Fattori di successo

• Pazienza per diventare una comunità autentica!
• Il comportamento e la mentalità dei leader devono cambiare: devono lasciare andare il controllo per costruire una comunità autentica
• Adattarsi sempre: “abbiamo battuto il cammino mentre lo percorrevamo”

4. Lezioni apprese e sfide nel processo

Queste aziende hanno sperimentato una crescita incredibile, ma, soprattutto, hanno messo in atto dinamiche collettive che hanno permesso loro di apprendere nuove lezioni. Essere un’organizzazione deliberatamente evolutiva non significa essere al 100% perfetti nello sviluppo delle persone. Queste organizzazioni non hanno paura di sbagliare e sono fiduciose che saranno in grado di correggere gli errori in modo da migliorare continuamente il loro sviluppo. Prestano deliberatamente attenzione al loro sviluppo e, quando necessario, cambiano traiettoria per servire al meglio questo obiettivo.

Ecco le lezioni più importanti apprese, per come le hanno percepite e come ce le hanno spiegate:

1. Ognuno è un essere umano e merita la stessa considerazione e attenzione di tutti gli altri
2. La consapevolezza di sé è un viaggio.
3. Sviluppare il business nel frattempo: usano le questioni aziendali per incoraggiare la crescita e le opportunità di apprendimento.
4. Non subordinano l’obiettivo aziendale allo sviluppo delle persone.
5. Prima di raggiungere una soluzione, l’organizzazione deve sollevare problemi e “creare il caos”.
6. Accettare il fatto che alcune persone non sono pronte per un simile cambiamento.
7. Accettare il fatto che non tutti si muovono alla stessa velocità.
8. Accettare il fatto che siamo esseri umani imperfetti che cercano di migliorare.
9. È importante mettere in fase il progetto per garantire la scalabilità. La scalabilità è possibile quando una piattaforma web è implementata e quando i facilitatori interni tengono gruppi (Workshop Situazionali o Comunità Autentica);
10. I migliori facilitatori non erano le persone che si sono buttate nel progetto leggendo i libri ed essendo entusiasti, ma piuttosto quelli che hanno resistito di più all’inizio.
11. Capacità di improvvisare: il viaggio non è sempre piacevole e scorrevole. È bello essere preparati alla realtà, che a volte ci allontana dai nostri piani.

Chi siamo

Anna Gallotti e Catherine Tanneau

Entrambe sono Master Certified Coaches (MCC), International Coach Federation, manager di Share Coach e Variations, due società di coaching internazionali, partner da diversi anni, che si avvalgono di una rete di oltre 40 coach e manager in tutto il mondo. Per molti anni hanno anche contribuito allo sviluppo della loro professione: forte coinvolgimento nella International Coaching Federation, formazione di Coach Professionali in tutto il mondo (attraverso l’Activision Coaching Academy a Parigi, New York e Shanghai), supervisione e tutoraggio di coach in tre continenti (Europa, America e Asia).